Nos dias atuais é impossível imaginar uma empresa, independente do porte, sem um sistema informatizado que a auxilie na sua gestão. Algo que possua funções como controlar o estoque, o “contas a pagar e receber”, sua contabilidade, e etc…..

O processo de implementação de uma TI é muito custoso, tanto financeira como fisicamente.

Financeiramente porque os custos não são baixos, vão da licença de uso aos custos de implementação, ou customização, e este último muitas vezes é omitido dos empresários, ou pelo menos minimizado para garantir as vendas. Fisicamente porque parece que nunca vai acabar! E quando parece que a conclusão está próxima, surge uma nova versão, um upgrade. O resultado desta combinação é o estresse dos empresários e de seus funcionários, que se sentem lesados e incapazes diante das mesmas dificuldades antigas, e mais algumas novas para se preocupar. Alguns chegam a dizer que tem um sistema Quevedão (Padre Quevedo), ou seja, “isto no écxiste” e que o sistema continua como antes, “MANCO”, apenas com uma roupagem nova, porém um caminhão de dinheiro se foi para nada.

Para ajudar os empresários a ter sucesso em sua empreitada com o mínimo de estresse, seguem 10 dicas que julgo fundamentais para o equilíbrio do processo de informatização.

1ª. – Quando Informatizar uma Empresa? 

Toda vez que solicitar uma informação e ouvir como resposta “Preciso fazer um levantamento” é sinal que chegou a hora.

Outro sinal é quando as operações da empresa saem do campo de visão do dono, pois a produtividade e consequentemente, a redução dos custos, está intrínseca na agilidade da informação e da reação.

2ª. – Processo de Mudança (Comportamental)

Engana-se que pensa que com a chegada de um software haverá a adesão de todos. A empresa precisa motivar a utilizar a nova tecnologia, senão será dinheiro jogado fora.

“… Em um empreendimento, se todos os envolvidos estiverem absolutamente seguros sobre as metas, objetivos e propósitos da organização, praticamente todos os demais temas se tornam então simples questões técnicas de como ajustar os meios aos fins”.

     Abraham Maslow

 3ª. – Decisão e Seleção (Calma na escolha) 

A escolha do Software e do fornecedor é de suma importância, pois depois de assinar o contrato, fica difícil voltar atrás. Não tenha pressa neste momento, e procure avaliar os seguintes quesitos:

A) Funcionalidade do produto a suas operações,

B) Arquitetura técnica do produto,

C) Custo,

D) Serviço e Suporte pós-venda (Faça visitas a clientes dos fornecedores),

E) Saúde Financeira do fornecedor e

F) Visão tecnológica do futuro.

    Alguns empresários chegam a pensar em fazer o seu software a comprar um. Todavia, acaba por optar pela segunda opção, pois o custo que num primeiro momento parece ser menor, a chance dos custos serem maiores a longo prazo é grande, uma vez que a empresa terá de manter uma estrutura robusta para cuidar deste sistema. Outro ponto negativo é que o empresário não contará com os upgrades (tecnológicos – versões).

4ª. – Reavaliação dos Fluxos dos Processos 

A empresa precisa se preparar para alinhar seus processos à nova tecnologia. Não espere que os softwares resolvam seus problemas de processos, pois não vão!

    Muitos projetos se perdem no prazo e nos custos justamente por não ter havido preparo prévio. É importante, antes de iniciar o processo de implementação da nova tecnologia, buscar o aprimoramento de sua gestão. Assim, quando for informatizar é só parametrizar, o que evitaria muito ESTRESSE.

5ª.– Escolha do Fornecedor (Software)

Acertar o fornecedor não é um bicho de sete cabeças. Basta seguir algumas regras básicas.

A) Contate as referências: por melhor que o vendedor seja, não feche negócio sem antes verificar se seus clientes estão satisfeitos, melhor ainda se houverem clientes do mesmo ramo de atividade.

B) Verifique o número de clientes que possuem o software. Quanto maior o número, melhor. Mais credibilidade.

C) Tempo de existência. Uma empresa muito nova pode trazer complicações no futuro, pois ainda está na tentativa de se perpetuar. Cuidado com orçamentos muito abaixo do mercado de empresas novas, às vezes a economia pode se transformar em dor de cabeça.

6ª. – Características Individuais 

No desenvolvimento dos módulos existe uma “passagem” do que é feito em planilha para o software de gestão e muitas vezes, fica dificil para os usuários entenderem que as informações que eles geram são facilmente extraídas de outra forma. A tendência natural é informatizar as planilhas e não a operação, por isso é importante a avaliação dos processos antes da implementação do software.

O resultado, caso não se tome essas precauções, é um atraso na implantação, um alto índice de customizações e consequentemente, aumento dos custos e muito, muito estresse!

7ª. – Avaliação do Sistema 

Hoje em dia, existem inúmeras empresas que comercializam softwares de negócio, e é normal ter dúvida na hora da escolha. Para não ter dor de cabeça no futuro, procure questionar os empresários (fornecedores) se as características de seu negócio são contempladas no software. Depois, para garantir, avalie os outros quesitos. Procure visitar clientes com as mesmas características de sua empresa e converse reservadamente com os usuários do sistema. 

8ª. – Como realizar o Treinamento 

TREINAMENTO EXPOSITIVO – Normalmente os treinamentos se baseiam na apresentação da operacionalidade do software, e normalmente, ao chegar no setor, aparecem as dificuldades, como também, o desinteresse!

COMO PROCEDER

Antes de treinar a operacionalização do sistema, é primordial que se faça o entendimento ao fluxo de informação e dos processos, assim fica fácil entender a ferramenta.

9ª. – Custos 

É comum vermos empresários com dor de cabeça com os altos custos da implementação do sistema. Quando é vendido o software, existe dois custos:

1- Licença

2- Implementação

O primeiro é sabido desde o inicio, já o segundo. Nem tanto!

O maior resultado das empresas de software está na venda de horas/consultor na implementação, e por isso, tenha ajuda de empresas especializadas em acompanhar este tipo de trabalho (administração de contratos).

10ª. – Cronograma 

No meio do caminho e depois de muito estresse, há aqueles de querem desistir face às dificuldades encontradas. Isto é comum se a empresa não avaliou de maneira profissional o item 4.

A tendência natural do ser humano é de fazer primeiro o que se sabe e depois se preocupar com o resto. Sendo assim, ao iniciar um trabalho dessa grandeza, é fundamental que tudo esteja dentro de um cronograma e que as pessoas tenham conhecimento de sua parte no todo, e depois é claro, que elas sejam cobradas.

Seguindo rigorosamente estas dicas, a possibilidade de se obter sucesso nesta empreitada será grande. Boa sorte e sucesso!

Nota sobre o Autor: Mauricio Moura é Consultor de Empresas e Sócio- Diretor da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em Administração de Empresa com especialização em Processo de Produção.

“A precificação de produtos com margens gordas acabaram….”

Até a pouco tempo, as empresas precificavam seus produtos utilizando as informações de custos diretos e indiretos em sua fabricação, colocavam uma margem (Mark-up), resultando no preço de venda. Tudo isto mudou, e muitas empresas ainda não se deram conta que o Brasil está em outra era, a era do consumidor.

Hoje a determinação do preço está na disposição do consumidor de quanto ele aceita pagar pelo produto. Ou seja, o mercado define os preços. Desta forma, o poder mudou de mãos!

Isto quer dizer que não preciso mais saber quanto custa fabricar?

Muito pelo contrário, a relação vem de cima para baixo. Ou seja, as empresas precisam se adequar às exigências do mercado. Com os preços sendo impostos pelo mercado, bem como um forte incremento nas suas exigências, as empresas precisam saber exatamente quanto custa fabricar seus produtos e mais ainda, por etapas do processo produtivo. Só desta maneira será possível enxergar se o processo produtivo ainda é viável e lucrativo, e se passa a ser interessante pensar em subcontratação parcial ou total. Estamos vivendo uma situação que nunca foi vivida. Nunca tivemos tanta competição, com tantas empresas e produtos batendo de frente com os nossos. O passado não nos ensina muito mais, pois as situações são outras e cabe às empresas cheirar o novo, como cita o livro “Quem mexeu no meu queijo”, de Jhonson e Spencer. Daí a importância da Inovação e da Criatividade.

Inovar não é atender o cliente no que ele quer e sim, surpreendê-lo. Normalmente quando perguntado, o mercado pede Desconto e Prazo, e as empresas têm a obrigação de ouvi-lo, entusiasmá-lo com produtos e serviços fundamentalmente novos e diferentes. Creio que nenhum cliente pediu o fax, o telefone celular ou talvez o Facebook. Se você ficar só ouvindo o cliente e se restringindo ao que ele pede, correrá o risco de aparecer alguém e surpreender o seu cliente, tirando-o de você! Para ser competitivo é necessário atender a três requisitos importantíssimos: Preço, Qualidade e Serviços (parceria). Não adianta ter preço se não tem qualidade, da mesma forma não adianta ter qualidade se os preços estão fora do alcance do cliente, e também, não adianta ter preço, qualidade e não atender aos anseios na hora que o cliente precisa.

Dos três requisitos, o que o empresário tem mais dificuldades é a primeira, o preço. A falta de conhecimento de se avaliar os custos dos produtos é latente. Profissionais desta área normalmente são oriundos da contabilidade e possuem uma visão macro e restrita a período, e sérias dificuldades em levantar os custos reais por produto ou por etapa produtiva, pois seu conhecimento de processo fabril é mínimo. Mas porque estou falando de custos se no inicio deste artigo eu mencionei que o mercado é que faz o preço. Simples, independentemente de o mercado ditar o preço, precisamos enxergar se temos condições de produzir neste valor e com que margem. Por isso, falar de custos.

“Todos os dias na África, uma gazela acorda e sabe que vai ter que correr muito para não ser pega pelo leão. Todos os dias na África, um leão acorda e sabe que vai ter que correr muito atrás de uma gazela para não morrer de fome”. Não importa se você é uma gazela ou um leão, o importante é estar preparado para a luta!

Nota sobre o Autor: Mauricio Moura é Consultor de Empresas e Sócio- Diretor da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em Administração de Empresa com especialização em Processo de Produção.

“Como o conceito da Tolerância Zero americana pode nos ajudar a criar bons ambientes de trabalho”

Uma das maiores reduções nos níveis de criminalidade já vistos na sociedade moderna foi a implantação do programa “Tolerância Zero” pela prefeitura de Nova York. Este novo estilo de trabalho da polícia consistia basicamente em punir pequenos delitos como jogar lixo no chão, alcoolismo em público, não pagamento do ticket do metrô e assim por diante. Os resultados deste conceito trouxeram à luz uma teoria que nasceu mais de uma década antes, a teoria das janelas quebradas.

Em 1982, o cientista político James Q. Wilson e o psicólogo criminologista George Kelling, ambos americanos, publicaram um estudo na revista AtlanticMonthly sobre a relação da criminalidade com a desordem e o caos da impunidade. Este estudo foi baseado em uma experiência da Universidade de Stanford, que inseriu dois carros idênticos em dois bairros completamente distintos dos Estados Unidos. O Bronx em Nova York, com altos índices de criminalidade, e Palo Alto na Califórnia, bairro de alto padrão. O primeiro veículo foi rapidamente depenado e destruído, enquanto o segundo manteve-se intacto. Posteriormente os pesquisadores quebraram uma janela do veículo em Palo Alto, e depois disso deu-se o mesmo padrão de depredação, roubo e violência visto no carro deixado no Bronx.

O caos, a sensação de descaso e a impunidade incitam o ser humano a se equiparar à situação implantada. Quando se verifica que o ambiente está deteriorado, é natural às pessoas se sentirem incomodadas e quererem sair daquele local. As que permanecem tendem a sentir menos obrigação de respeitar regras e normas sociais, haja visto que claramente estas não são seguidas aonde a pessoa se encontra. Este comportamento foi confirmado em uma série de outros estudos e ensaios, e o conceito da Tolerância Zero, que pune exemplarmente quem inicia processo de degradação para que estes não sejam seguidos, tem sido fonte de grandes resultados mundo afora.

Podemos aprender muito com esta mentalidade, e muito pode ser aplicado no dia a dia empresarial. Fazendo algumas adaptações do conceito da punição aplicada em si, fica fácil imaginar ambientes de trabalho com regras claras de procedimento e comportamento, aonde seu não cumprimento implica em advertências ou simples conversa com o líder da área. Porém muito cuidado com o pré-julgamento do que acabamos de citar. Não pregamos a criação de um ambiente de conflito e guerra com nossos colegas de trabalho, mas uma relação franca e adulta de trabalho aonde todas as regras criadas não estão lá à toa. São todas, sem exceção, importantes para o dia a dia e os motivos delas existirem devem ser tão divulgados quanto as regras em si. E quando a menor delas é quebrada propositalmente, a situação deve ser corrigida e pelo menos um diálogo sincero deve ser iniciado com os envolvidos para que isto não ocorra novamente. É infelizmente comum em muitas empresas verificarmos ambientes descontrolados, aonde todas as pessoas se dizem desmotivadas por estar em um lugar tão bagunçado e aonde os erros imperam, porém estas mesmas pessoas participam de novos erros e demonstram desinteresse pela ordem. Em grande maioria, não são maus funcionários, apenas estão ambientados na nova realidade caótica.

A aplicação de medidas de correção em violações despretensiosas das regras da empresa tem caráter acima de tudo preventivo. Um possível empecilho à utilização deste conceito possa ser a dificuldade que o empresário ou gestor possam ter em saber quem repreender, mas neste ponto o importante é que a equipe verifique que a violação foi percebida, e que alguma ação ou pelo menos uma conversa coletiva foi feita para um pedido de atenção e respeito às normas. Outro possível problema que os gestores podem levantar à aplicação deste conceito é a impossibilidade de atacar todas as atitudes inadequadas por falta de tempo. A este argumento digo que no começo pode até ser exaustivo, mas o caráter preventivo desta metodologia faz com que um grande esforço hoje reflita muito no futuro daquele ambiente de trabalho. E quando uma consciência coletiva de harmonia com os procedimentos estiver bem delineada nos colaboradores, estes gestores terão muito mais tempo para se dedicarem a outros projetos da empresa.

A maestria na aplicação deste conceito dentro de um ambiente de trabalho reside principalmente na nossa maneira de corrigir os comportamentos inadequados. Lembre-se que não estamos punindo transgressores, estamos corrigindo colegas de trabalho. O respeito, a conversa amigável e sincera, e principalmente o exemplo que passamos no dia a dia, fazem toda a diferença no sucesso desta metodologia. Reprimir pesadamente um funcionário fazendo-o se sentir humilhado ou ressentido com seu imediato surte o efeito contrário, o desrespeito que foi demonstrado na bronca é justamente o que se quer abolir do ambiente, e obviamente não pode ser aplicado para este fim. Não digo para evitar advertências ou suspensões, mas seu uso deve ser sábio, pois poder da repreensão a ser explorado é mostrar o quanto aquela ação inadequada do colaborador pode ser danosa, o quanto é séria e deve ser evitada.

Nota sobre o Autor: Renato Moura é Consultor de Empresas e Gerente da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em  Engenharia de Produção pela UNESP – Bauru.

Imagina-se que empresas de médio e grande porte , até mesmo pela sua representabilidade, tenham conhecimento técnico para determinar com clareza os seus custos e formatar seus preços de venda sobre bases sólidas e seguras. Ledo engano, as empresas de um modo geral não sabem calcular os seus custos e logicamente, estão comprometendo a sua continuidade no negócio. 

Existem empresas que realmente possuem uma estrutura de custos de seus produtos, mas sempre baseadas nas técnicas tradicionais de custeio. Estas técnicas existem a mais de cinqüenta anos e não são mais satisfatórias, em função das mudanças nas novas formas de produção e de gerenciamento. Isso significa dizer que essas empresas não conhecem, na realidade, os custos de seus produtos e serviços, uma vez que a apuração como hoje é feita, conduz a resultados distorcidos. Essas companhias ficam então, impossibilitadas de avaliar as margens de lucro de seus produtos e alguns deles podem estar acarretando prejuízos, sem que a empresa perceba.

Choque de conceitos!

Qual estratégia adotar?

     Qual a estratégia prioritária pode ser adotada na gestão empresarial: ênfase na qualidade ou nos custos? O discurso moderno dirá que a prioridade é a qualidade, muito embora muitos de seus apologistas não o sigam, na prática.

     Nossos avós já diziam: “o barato sai caro”. Deming, no alto de sua enorme credibilidade, ensinava que deve-se acabar com a prática de avaliar as transações apenas na base do preço, se na realidade o que se deseja é gastar menos. Outro importante mestre, Juran, faz a seguinte análise ao referir-se ao relacionamento custo-qualidade: “se a ênfase é a satisfação do produto, então o efeito maior se dará nas vendas —neste caso, normalmente mais qualidade custa mais caro.  Se, por outro lado, a ênfase é a ausência de deficiências, o efeito maior se dará nos custos neste caso, então, normalmente, maior qualidade custará menos.” Respeitando as considerações acima, e mantendo a qualidade adequada que cada produto ou serviço necessita, em uma economia onde prevalece moeda forte, o menor custo é a estratégia que manterá a empresa competitiva em seu mercado. O preço de venda não mais pode ser manuseado pela companhia, uma vez que ele, o preço, é uma conseqüência das leis que regulam o mercado competitivo. Como a empresa precisa fixar uma margem de lucro que remunere o capital investido por seus acionistas, resta às companhias a necessidade de conhecer os custos de seus produtos e serviços, caso desejem se desenvolver.

    Uma característica da história da economia brasileira é o longo período inflacionário enfrentado pelo empresariado, cujos ganhos financeiros serviram de desestímulo para que as empresas se dedicassem a seus custos. Outro ponto a ser levando em consideração, repercussão mundial, é a falência das práticas tradicionais utilizadas para cálculo dos custos dos produtos. Nas pequenas empresas no Brasil, observa-se uma determinação empírica dos preços dos produtos. Em muitas dessas companhias o empresário determina o preço de venda de seus produtos simplesmente aplicando um fator com o qual multiplica o preço do insumo de maior peso em seus custos. Como por exemplo, na indústria moveleira, ao orçar um preço, simplesmente multiplicando o custo da madeira envolvida naquele orçamento, por um determinado fator. Ou em outro exemplo, na indústria gráfica, multiplicando o preço do papel necessário a um determinado serviço, por um fator qualquer para se chegar ao preço de venda daquele serviço.

    Isso também acontece nas empresas maiores. Em alguns segmentos, como se observa por exemplo, no ramo hospitalar, os mesmos não possuem sequer uma forma de apurar seus custos. Para faturar seus produtos/serviços, contudo, eles se utilizam de tabelas de preços fornecidas pelas associações de classe.

     Para reduzirmos custos, existem várias metodologias, dentre elas podemos destacar: OBZ (Orçamento Base Zero), Kaisen, 3G’s (Grupo de Gestão de Gastos), melhoria da produtividade, etc. Mas a maior preocupação dos empresários de visão está em conhecer todos os gastos alocados aos produtos ou serviços, de acordo com a real utilização dos recursos. O sistema de Custos ABC ( Activity Based Costing) procura elucidar esta necessidade, porém o custo para se obter essas informações acaba saindo maior que o benefício.

    O sistema de custos é uma bússola, podemos acompanhar os nossos concorrentes ou tomar outros rumos, mas sem um norte, estamos fadados à extinção.

    Nota sobre o Autor: Mauricio Moura é Consultor de Empresas e Sócio- Diretor da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em Administração de Empresas pela Universidade de Mogi das Cruzes, especializou-se em Processo de Produção pela FAAP.

“Vender mais ou reduzir os custos?”

   Quantas e quantas vezes, ao analisar o balanço, nos deparamos com um resultado bem diferente do que imaginávamos; E normalmente, a menos! Diante deste quadro, nos perguntamos:

Cadê o meu lucro?

    Se a margem de lucro alocada aos produtos (custo padrão – formação de preços) era de 15%, seria logicamente viável que o resultado contábil fosse bem próximo a este percentual, e não um resultado anoréxico!

    Ao tentar entender as razões e os porquês do resultado obtido, questionamos o setor contábil. A justificativa deste setor residirá no alto custo dos produtos vendidos. Se o problema é custo, então nossos preços não estão acompanhando a nossa realidade e, conseqüentemente, estão errados. Ao chamar o responsável pelas informações de custos e formação de preços para dar explicações, este por sua vez coloca mais um ingrediente no contexto, o “VOLUME” de vendas foi abaixo do esperado.

    Para ajudar neste entendimento, utilizaremos o conceito de “Gestão Estratégica de Custos”, ou seja:

    Para se formar o preço de vendas de um produto, é primordial que tenhamos a visão do volume a ser produzido e comercializado. No quadro abaixo, a convergência de tudo é o resultado, e o resultado é proveniente de quanto gastamos em relação ao quanto temos de receita. Quando falamos de receita, falamos de valor do produto em relação à quantidade comercializada. Quanto mais produzimos, menor será o custo unitário de nossos produtos, possibilitando um maior resultado financeiro. Mas por que?

Existem gastos que independem do volume de produção para existir, ou seja, aluguel do imóvel, salários dos funcionários, depreciação dos equipamentos, etc. Estes gastos são chamados de “custos fixos”. Quanto mais produzimos, menor será a representatividade dele no custo unitário do produto, logicamente, o inverso é verdadeiro.

    Segundo este conceito, o volume realmente faz a diferença, uma vez que o lucro pode sucumbir caso o volume não esteja dentro dos parâmetros esperados.

      E qual é o parâmetro esperado…?

    Ao formar o preço dos produtos, além dos componentes-chave como matéria prima, mão de obra e gastos gerais de fabricação (custos estes conhecidos por custo de transformação ou custo de fabricação), aloca-se também uma certa margem de garantia, ou seja, um percentual de possibilidade de quebra na produção (refugo) ou no processo, também denominado como fator “K”. Normalmente, este fator gira em torno de 3 a 5 pontos percentuais. Logicamente, vai depender muito da pressão do cliente e da concorrência.

    Voltando ao contexto.

    Para exemplificar, vamos imaginar uma empresa que produz e comercializa canetas. Para facilitar ainda mais, esta empresa produz um único tipo de caneta e custa R$ 1,00 a unidade (preço de venda). Se o custo da matéria-prima (tinta, tampa e corpo), também conhecido por custo variável (quanto mais produzir, maior será o seu custo), for de R$ 0,50 a unidade, quantas canetas esta empresa terá que produzir e vender para não ficar no vermelho?

    Lógico que para responder a essa pergunta precisamos de mais alguns ingredientes:

          – Total de Custos Fixos/ Mês e;

          – Percentual de Impostos sobre Vendas;

   Considerando os impostos sobre vendas de 27,25% (ICMS 18%, Cofins 7,6% e PIS 1,65), o preço de venda líquido de cada caneta será de R$ 0,7275 / un.

    A relação entre o Preço de Venda Líquido (PVL), menos os Custos Variáveis (CV), resulta na margem de contribuição (MC). O que é margem de contribuição?

É o quanto o produto deixa de margem para cobrir os custos fixos e o lucro pretendido, ou seja:

R$ 0,7275 (PVL) – R$ 0,50 (CV) = R$ 0,2275 (MC)

Diante de um custo fixo total do mês de R$ 9.000,00 (conforme distribuição abaixo), teremos condições de dimensionar a quantidade mínima de canetas a serem produzidas e comercializadas, bem como o seu faturamento, visando sair do vermelho.

Para ajudar nesta questão, existe a formula do P.E. (ponto de equilíbrio), isto é:

Ponto de Equilíbrio (PE) = Custo Fixo (CF) / Margem de Contribuição (MC)

Sendo assim:

PE = 9000 / 0,2275 = 39560,4 un.

     O resultado da operação indica que, diante destes custos, esta empresa precisa produzir e vender 39.561 unidades, o equivalente a R$ 39.561,00 (trinta e nove mil, quinhentos e sessenta e um reais). A partir deste montante é que a cada unidade vendida contribuirá com R$ 0,2275 para a obtenção do lucro.

     Voltando ao questionamento inicial, cadê o meu lucro?

    A resposta a esta pergunta é muito subjetiva, pode ser qualquer coisa, desde falta de vendas que proporciona uma baixa produtividade fabril e conseqüentemente, dificuldade de diluir os custos fixos, a um alto custo operacional propriamente dito por diversos motivos, tais como falta de produtividade. O mais importante para o empresário é ter conhecimentos reais de seus custos, levando em consideração o tamanho de sua estrutura em relação à capacidade do mercado de absorver os seus produtos. Aumentar vendas ou aumentar os preços dependem de terceiros, porém, minimizar os custos ao máximo, além de trazer potenciais de resultados, trás também um conceito de vida, uma filosofia contra o desperdício e depende exclusivamente de nós.

    Termino este artigo com uma frase que ouvi e achei muito interessante:

“Custos é como unha, se não aparar constantemente, pode machucar”

     Nota sobre o Autor: Mauricio Moura é Consultor de Empresas e Sócio- Diretor da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em Administração de Empresa com especialização em Processo de Produção.

Comportamento

     Vivemos em uma sociedade espantosamente dinâmica e instável. As empresas com maiores chances de crescer ou mesmo de sobreviver, num futuro próximo, são as que investirem no capital humano. Contar com profissionais talentosos e comprometidos é o objetivo de todas elas.

     Mas ai começam os problemas…Onde estão estes profissionais?

    Em uma empresa com 300 colaboradores, podemos contar nos dedos aqueles que verdadeiramente pensam no todo e não em si mesmos, os que realmente estão comprometidos com a missão da empresa. Tente marcar uma reunião para discutir problemas faltando meia hora para o final do expediente ou, entre em uma loja prestes a fechar, certamente terá uma surpresa com o atendimento que receberá.

     Mas por que isso?

   É impossível achar um culpado, mas sem sombra de dúvida, esta geração que está chegando ao mercado de trabalho é fruto de uma sociedade em mudança, onde pais e governos não souberam impor limites e muito menos respeito, e para ajudar, os fazem dependentes, dificultando o seu ingresso ao mercado de trabalho. Tudo isso só contribui para o amadurecimento tardio tanto profissional como pessoal.

    No meio de tantas dificuldades surgem grandes idéias, muitas vezes sem esperar e sem planejar. É o caso do “Cartão azul”. O cartão azul foi aderido por uma empresa de logística em Cubatão-SP, que trabalhava (via treinamento) o comprometimento de sua equipe, mostrando que a empresa só seria forte se todos os setores fossem fortes, trabalhassem os feudos e assim por diante.

     Em uma destas sessões de treinamento, havia uma dinâmica onde as pessoas eram separadas em quatro grupos, sendo que a cada um destes eram dados dois cartões, um azul e outro vermelho. O ambiente criado era o de um Cassino e de acordo com a cor dos cartões levantados (na hora solicitada) o grupo poderia ganhar ou perder dinheiro, sendo que o cartão vermelho possuía o poder de “tirar” dinheiro do azul. Depois de várias rodadas com praticamente todos os grupos devendo à “Banca”, começou a ficar claro que a única maneira de ganhar era se unir e parar de tentar se destacar sobre os outros. Ou seja, era só “todos” levantarem os cartões azuis para que todos ganhassem.

     No meio da discussão gerada são trazidos à tona os problemas enfrentados por eles no dia-a-dia. Neste momento, um dos participantes sugeriu usar o cartão azul (simbolicamente) para apresentar aos seus companheiros de trabalho toda vez que estes lhe levantassem alguma dificuldade, que poderia ser facilmente resolvida.

     A ideia empolgou o treinador, que prontamente entregou cartões azuis a todos os participantes, para que usassem no dia-a-dia da empresa. A repercussão foi grande, e a prática de recorrer aos cartões azuis a cada problema começou a se tornar comum.

Quando era apresentado o cartão?

Sempre que alguém ou algum setor não respondia às necessidades de pronto atendimento, o cartão era mostrado pelo solicitante, e ao mesmo tempo, dizia-se que a empresa dependia do esforço de todos.

Neste vários anos de consultor nunca vi uma idéia tão simples trazer tantos resultados, pois a adesão de todos ao programa do cartão azul foi imediata, e uniu a equipe de uma maneira muito produtiva. Além dos ganhos obtidos no desempenho da empresa, os colaboradores também se beneficiaram muito da prática, pois é muito bom termos, além de colegas de trabalho, parceiros nos objetivos.

O ser humano é muito complexo. Diversos caminhos podem levar ao mesmo resultado, mas o primeiro passo para qualquer gestor é tentar buscar os verdadeiros comprometidos, e quando achar, conseguir segura-los na empresa. Existe uma frase muito antiga, mas muito interessante:

“No bife a cavalo, a galinha colaborou, mas o boi se comprometeu”.

Pense nisso…, olhe ao seu redor e veja com quantos você verdadeiramente pode contar!

Nota sobre o Autor: Mauricio Moura é Consultor de Empresas e Sócio- Diretor da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em Administração de Empresa com especialização em Processo de Produção.

É difícil, mas a dor de não ter resultado pode ser maior. O lucro é condição sine qua non para a existência das empresas”

Temos a sorte de estarmos num país referência em sustentabilidade com franca ascensão aonde a crise ainda não se instalou; Pelo menos, não no mesmo nível que os europeus e americanos. Mas o mundo é globalizado. Não vamos ficar imunes por muito tempo a não ser é claro, que haja uma mudança inesperada, caso contrario, vamos entrar no mesmo barco. É lógico que existem segmentos no mercado brasileiro que já se encontram num processo de desaceleração e isto pode apressar a nossa entrada no “roll” dos países em recessão. 

Sempre ouvi dizer que a crise não é igual para todos. Uns choram pelos seus fracassos enquanto outros lucram vendendo lenços aos não afortunados, porém, mesmo os que estão vendendo lenços precisam ter preços convidativos e isto, só se consegue se o custo for igualmente convidativo. 

           Pensar em redução de gastos é demonstrar fragilidade? 

Houve um tempo que sim. As empresas vistas como sólidas eram aquelas que pagavam salários acima do mercado, que proporcionavam os melhores benefícios a seus colaboradores e não se preocupavam com “besteirinhas” do tipo, a quantidade de fotocópias que eram tiradas, com o custo da jardinagem do escritório, com a conta da energia elétrica e etc., eram as multinacionais de outrora. Só que tudo isto tem um preço e este gasto vai para o produto. E quem paga?

       O cliente!

 Hoje, os conceitos mudaram, o cliente exige qualidade, mas principalmente, preço. E as empresas estão tendo que rebolar para se adequar a estas necessidades impostas pelo mercado. Reduzir custos deixou de ser moda para ser vital a sobrevivência das empresas. Para ajudar os empresários nesta dolorosa missão existem várias metodologias, tais como, OBZ – Orçamento Base Zero, OM – Orçamento Matricial, etc, mas todas estas ferramentas, tem como base a decretação, ou seja, é “de cima para baixo” (manda quem pode e obedece quem tem juízo). A questão é, todos vão comprar esta ideia? Será que terá aderência? Dificilmente.

Cortar gastos sem embasamento, sem lastro (por decreto) poderá acarretar gastos maiores do que os benefícios da própria redução em si. 

“Liberar é sempre mais fácil do que restringir”.

  Quando se restringe o vilão passa a ser você e muitos gestores acabam cedendo para não ouvir o chororô.                                 

A Salvação

Que existe uma necessidade, ninguém discute, o problema é como fazer para ter a aderência necessária a fim de se manter e melhorar ao longo dos anos. Onde todos possam participar, mas que fundamentalmente, se comprometam com o desafio. Diante deste quadro, foi desenvolvida uma metodologia que tem como base a participação dos colaboradores no processo direcionado de redução de gastos. Esta ferramenta tem como ideologia, reavaliar os processos eliminando o “piloto automático”, ou seja, questionar e se perguntar, por que fazemos desta forma, será que não existe outra maneira de fazer o que eu faço hoje? Este movimento criado gera inúmeras alternativas (propostas) para reduzir ou mesmo eliminar determinados gastos, criando além da redução dos gastos propriamente, um clima favorável e motivacional, uma vez que, os próprios colaboradores vão poder apresentar suas ideias para a direção (botton-up – de baixo pra cima), e logicamente, serem observados e avaliados pelo seu trabalho. 

Esta metodologia, denominada de 3G‘ – Grupo de Gestão de Gastos tem como alicerce o conceito de que, a cada ponto percentual que reduzimos nos custos aumentamos a lucratividade em 20%, ou seja: 

A importância de se administrar os gastos

Além dos benefícios da redução dos gastos, esta metodologia propicia diversos ganhos indiretos, tais como: 

1. Sair do automático – questionar sempre. Nunca deixar que o cotidiano ou a famosa frase “sempre foi assim”, faça parte do dia-a-dia da empresa;

2. Cultura do Resultado – Criar um clima de que o resultado é obrigação de todos e não só dos dirigentes;

3.  Métricas (SMART) – Criação de parâmentos para alertar alterações;

4. Oportunidade de Melhorias – As melhorias são oriundas da criatividade e do empenho das pessoas em querer resolver este ou aquele problema. O primeiro passo para isso, é saber enxergar os potenciais de melhorias, desta forma, há a necessidade de capacitar as pessoas envolvidas no processo, a enxergar os potenciais e depois é claro, mantê-las motivadas;

5. Trabalho em Equipe – Como esta ferramenta é baseada em formação de grupos de profissionais multidisciplinares (escolhidos para este trabalho), encontramos profissionais de várias áreas o que facilita o entendimento das dificuldades de cada um no processo vigente;

6. Orçamento – O clima vai estar todo voltado ao gerenciamento dos gastos o que facilitaria a implementação do orçamento empresarial;

7. Motivacional – Todos têm ideias de melhorias, mas poucas pessoas tem acesso à direção para poder apresentá-las. Com esta metodologia isto será possível e as pessoas não vão perder esta oportunidade;

8. Certezas – Certeza de redução dos gastos? Sim, porque ninguém quer na hora de apresentar os resultados de seu grupo, dizer que não tem proposta nenhuma. Ninguém vai querer ser “o incompetente”. Diante deste quadro, o resultado é garantido.

Historicamente, este trabalho gera de resultado em torno de 3% a 10% de redução dos gastos. Todavia, já houve empresas que conseguiram arrancar até 18% dos custos operacionais. E o mais importante de tudo isso, sem chororô!

            “Não perca a oportunidade de reduzir gastos e ao mesmo tempo motivar as pessoas…”

Nota sobre o Autor: Mauricio Moura é Consultor de Empresas e Sócio- Diretor da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em Administração de Empresa com especialização em Processo de Produção.

“A famosa regra do 20/70/10 para renovar o sangue de nossos profissionais, e não ter de renová-los”

Em toda empresa que se propõe a comercializar um produto ou serviço, enxergamos uma organização de três fatores fundamentais, os famosos três P’s (Pessoas, Processos e Produto). Este texto foca no primeiro destes três pilares, enfatizando a máxima de que tudo o que se compra e vende é conhecimento. Todo produto que possui uma finalidade específica foi desenvolvido por pessoas que detêm o know how para criá-lo, para desenvolvê-lo a partir de idéias e pesquisas de outras pessoas, e chegar em um item que se propõe a resolver um problema e atender uma necessidade, nem que esta necessidade tenha que ser criada através de publicidade. O mesmo se aplica a serviços, quem lhe presta o serviço sabe como fazê-lo, isso é imprescindível a quem presta o serviço afinal. Ou seja, se tudo que gira a economia é o conhecimento nas suas mais variadas formas, as pessoas são fundamentais nesta equação, e seu desempenho como absorvedores, desenvolvedores e aplicadores de conhecimento é o que ditará o futuro de uma companhia. Este aspecto da gestão já está claro para os líderes, porém o que sempre traz dificuldades na equação é portanto, como extrair o melhor das pessoas em seu trabalho.

O conceito de “ranking” de profissionais já existe a um tempo. Trata-se de avaliar as pessoas pela sua performance e classificá-las do melhor ao pior desempenho, agindo sobre estas extremidades. O mundialmente conhecido CEO Jack Welch popularizou este conceito refinando-o para a regra do 20 / 70 / 10, ou a Curva de Vitalidade da empresa, que consiste em encontrar na empresa três categorias de profissionais. Os 20% de melhor desempenho, o grande grupo de 70% de profissionais que compõe a média, e os 10% com piores desempenhos. Em 2012, o I4CP ou “Institute for corporate productivity” (Instituto para a Produtividade Corporativa) calculou que 60% das empresas entre as top 500 da forbes se utilizavam desta metodologia. E o que tiramos a partir disso? 

Os melhores 20% são pessoas consideradas “imperdíveis”, que devem ser alvo de boa parte do tempo do líder, bonificações, ações de motivação e demostração de preocupação em sua manutenção na empresa, com uma perspectiva de crescimento nesta. Através de pesquisas, se determinou que o preço para recrutar e capacitar um profissional de alto desempenho é até cinco vezes mais caro do que manter talentos já na empresa. Os 70% intermediários representam um grupo com diferentes tipos de pessoas, mas geralmente categorizados em dois grupos, existem os que possuem grande potencial de desempenho porém estão em atividades que não lhes permite aflorar estas características, ou estão desmotivados e apagados por algum motivo (é sempre bom avaliar a sua interação com seu líder imediato, por vezes aí pode estar a raiz do problema). Dentro desta categoria também encontramos profissionais que estão muito comprometidos e buscam dar o seu melhor, porém falta-lhes algo como direcionamento correto, conhecimento técnico ou até mesmo básico, em nosso país este é um problema bastante comum.

Por fim, os 10% da base do ranking de desempenho é populado por profissionais que estão na contramão da equipe, que não se encaixaram em suas atuais atividades ou nas próprias crenças da empresa. Neste grupo podemos encontrar apáticos, individualistas, constantes desmotivados ou pessoas que estão em funções drasticamente contrárias às suas motivações. O tratamento a estas pessoas vai do julgamento da diretoria, porém a regra prega que todos devem ser disponibilizados no mercado para que encontrem seu rumo fora da organização, esta ação é efetivamente a força motriz que gera o medo nas pessoas de serem categorizadas neste grupo.

É importante salientar sempre que a clausula pétrea para que esta metodologia funcione, assim como em qualquer outra baseada na meritocracia, reside na clareza dos aspectos de avaliação. Todos os funcionários devem estar dentro do ranking, todos devem conhecer as métricas e o que é esperado deles, e todos devem receber feedback constante de suas lideranças, em um ciclo até o topo da pirâmide. Estas métricas de avaliação devem ser motivo de grande preocupação e diligência em seu estabelecimento, e infelizmente não existe uma fórmula pré-estabelecida que determine qual a melhor maneira de se estabelecerem parâmetros de análise. Cada empresa deve determinar o que é importante em seus profissionais baseado nos seus valores e no que é entendido como resultado. Acreditamos que se deve criar uma maneira de envolver à avaliação do profissional, as opiniões dos colegas de trabalho (preceito da avaliação 360 graus), o atingimento de metas e avaliação quantitativa sobre entrega de serviço, o que em alguns ambientes pode ser muito mais difícil de medir do que em outros, e uma análise qualitativa das ações desta pessoa dentro da cultura da empresa, dos valores que esta difunde. O fundamental no final das contas é sempre o resultado. Por este ser o centro de toda a metodologia, sempre recomendamos que se obtenha ajuda especializada, gente que presta serviços (ou vende seus conhecimentos específicos) na canalização dos desejos e objetivos dos empresários em modelos palpáveis, concretos, de fácil entendimento e divulgação entre os funcionários, bem como na maneira que este conceito é vendido dentro da empresa.

O que este conceito busca implantar na empresa é  uma busca obssessiva por qualidade no trabalho, em tudo que se faz. Construir esta sistemática de maneira sustentável e que nunca pare de dar resultados é tarefa árdua, que requer firmeza da alta gestão e muitas vezes, bom senso para ajustar as métricas. Talvez o mais difícil seja criar um método eficaz para avaliar o desempenho do administrativo, escrevemos o artigo “Métricas para Avaliação de Desempenho Administrativo” para tentar clarear um pouco esta idéia. Somos experientes em implantar e acompanhar a metodologia 20 / 70 / 10, podemos ajudá-lo nesta tarefa. Não deixe de entrar em contato conosco, ficaremos felizes em demonstrar como podemos colaborar.

Nota sobre o Autor: Renato Moura é Consultor de Empresas e Gerente da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em  Engenharia de Produção pela UNESP – Bauru.

Hoje, a grande dificuldade das empresas é manter os preços praticados. Com uma recessão a porta, os (poucos) clientes forçando uma reavaliação pra baixo dos preços e os custos ainda nos padrões de 2008 (fruto das incertezas do futuro), devido ao medo de tomar medidas extremas ou mesmo, a falta de recursos para toma-las, tem levado inúmeros empresário aos hospitais.
O momento é de cautela, isto não quer dizer, empurrar com a barriga. O empresário precisa urgentemente tomar medidas para suportar este momento de turbulência e se preparar para a retomada da economia (que certamente virá). Diante de um quadro desses, o primeiro passo é traçar um plano de contingências e rever os custos e despesas da composição dos preços dos produtos.
É ai que começam os problemas!
E porquê?
Simplesmente, porque a maioria das empresas têm dificuldades de compor os seus custos, que dirá, atribuí-los aos produtos. Mesmo as empresas que possuem uma sistemática de custeio, tem os seus preços balizados na relação volume X custo da capacidade instalada (custo fixo). E, ao ver as vendas declinarem, como calcular a ociosidade? E se souber calcular, o que fazer? Aumentar os preços?
Diante desta encruzilhada imposta pelo mercado, a regra numero um é o de se manter vivo, e para isso, o empresário precisa rever as estratégias comerciais e de preços. O importante é minimizar os efeitos externos a organização, tais como: redução das vendas, leilão de preços, etc.
Não é fácil, ao longo de anos observa-se uma determinação empírica na formação dos preços dos produtos. Onde empresas calculam seus custos simplesmente alocando um numero-fator ao item de maior relevância no custo de seus produtos, ou seja, no ramo moveleiro, ao orçar o preço de um produto, mutiplica-se o preço da madeira por um numero-fator, a mesma coisa no ramo gráfico com o papel e por aí vai….
A questão agora é outra. Os empresários precisam ir mais a fundo, dá a devida importância as informações de custos. De um lado, os clientes estão irredutíveis quanto a aumento de valores e ao mesmo tempo, forçando para uma baixa, por outro, a falta de conhecimento para determinar o patamar mínimo, ou seja, até aonde podemos ir.
Para equacionar as duvidas dos empresários e ao mesmo dar subsídios para tomada de decisões de curto prazo a Moura Fernandes está lançando o programa “Conheça os seus custos”. Este programa tem a incumbência de apresentar em 2 ou 3 semanas, conforme a estrutura do cliente, uma radiografia da situação atual da empresa e as possibilidades de ajustes. Sendo assim, os pontos a serem respondidos são:
Qual é ponto de equilíbrio da empresa (faturamento mínimo);
Qual a margem de lucratividade por produto ou por linha de produtos;
Levantamento e análise do custo hora/homem e custo hora/Máquina;
Análise dos custos fixos e variáveis (parecer técnico);
Propostas de adequação (mediante necessidade).
Custo do programa
Para a realização deste trabalho, a Moura Fernandes necessitará de 80 a 120 horas consultor, dependendo é claro do porte da empresa e de suas particulariedades, a um custo de R$ 95,00 a hora. Ao término do trabalho, o cliente receberá um relatório completo respondendo as perguntas acima, além é claro, de eventuais duvidas dos clientes.
Não deixe escapar esta oportunidade!
Ligue para (11) 2472-7113 e marque uma reunião de apresentação

Obs. Os custos logísticos dos consultores (hotel, translado e passagens) serão por conta do cliente (isto quando for fora de S.Paulo e Grd S.Paulo).

Nota sobre a Moura Fernandes: Empresa de Consultoria voltada a Resultado de seus clientes, através da melhoria da Gestão Financeira, Gestão da Qualidade, Gestão da produtividade Industrial e Comercial. Empresa com 15 anos de mercado e com um portfólio de mais de 200 clientes no Brasil, Argentina e Chile.

“Os verdadeiros desafios da implantação desta cultura nas empresas”

A meritocracia é uma cultura largamente discutida corporativamente. A definição do conceito é simples e objetiva: valorizar, bonificar e elevar os profissionais que alcançarem desempenhos destacados dentro da organização. Creio que nenhum gestor diria que não concorda com este raciocínio, afinal é óbvio que aquele que melhor desempenha suas atividades, que se esforça mais e verdadeiramente veste a camisa da empresa, seja o merecedor de uma possível promoção ou reconhecimento diferenciado.

Porém o que vemos no dia a dia empresarial é uma sequência de tropeços na implantação desta cultura. Verdadeiramente integrar a meritocracia na cultura da empresa é um desafio muito mais complexo do que um simples comparativo de percentuais. Para começar, é muito corriqueiro que existam indicadores de desempenho falhos, baseados em métricas que não necessariamente estão atingindo os objetivos reais da empresa. Dentro deste raciocínio, um simples erro em alguns padrões poderia afetar comparativos de desempenho, acarretando em vantagens ou desvantagens injustas a algumas pessoas. Pronto, este pequeno erro trará falso senso de desempenho e uma inerente injustiça.

Outro ponto fundamental a ser lembrado é que não pode haver exceções, uma empresa que opta por trabalhar sob a cultura da meritocracia não poderá em hipótese alguma burlar este conceito em nenhuma decisão, não existe meio termo, é tudo ou nada. Se uma empresa dita meritocrática promover um “amiguinho” em detrimento a outro profissional mais esforçado e preparado, será uma mensagem direta aos outros colaboradores de que não existem garantias de que seus esforços serão reconhecidos.

Mais uma grande fonte de injustiças na aplicação falha da meritocracia é o nível de treinamento e preparo dado aos profissionais quando estes iniciam em uma posição na empresa. Muitas vezes a orientação dada ao funcionário dura menos de uma semana, em alguns casos é feita em um dia. O crescimento e desenvolvimento de um profissional em determinada posição, nestas fases iniciais, acaba dependendo enormemente da sua capacidade autodidata, ou da ajuda dos colegas de trabalho.

Penso neste texto como um alerta principalmente aos empresários, suas decisões quanto a promoções e repasse de benefícios determinarão o interesse dos profissionais em dedicar suas vidas à empresa, investindo na construção de sua carreira nesta. Não é novidade que companhias de sucesso carregam consigo líderes que conseguem cultivar e manter uma equipe excelente, o que muitas vezes não se aplica é o reconhecimento visível desta excelência, e quando as razões do crescimento profissional em determinado local são obscuras, os talentos escoam pelos dedos.

A meritocracia é cultura fundamental na empresa, por isso não desista de refinar as ferramentas e métricas de avaliação de desempenho. Inicialmente deve-se ter certeza de que as metas estão claras a todos, não poderá haver dúvidas do que é esperado do profissional. Todos os níveis de liderança devem constantemente comunicar à sua equipe o que é desejado, e quem são os indivíduos (e as equipes) que estão com desempenho positivamente destacado. Estes objetivos traduzidos em metas devem ser desdobrados de objetivos maiores, estratégicos à empresa. O atingimento das metas, sem esquecer-se da ética, será um grande passo para o reconhecimento do profissional, mas a pitada extra da equação será uma avaliação trezentos e sessenta graus desta pessoa. O que seus clientes, fornecedores e colegas pensam dele? Se a gestão sente falta de algo, é responsabilidade dele ou lhe foi negado algum recurso? Uma coisa é certa, sempre haverá os que não concordam com os critérios, nenhuma política será unânime, mas se esta atende sem conflitos o foco da empresa e se as métricas são constantemente refinadas para serem as mais fiéis possíveis, a receita será de sucesso.

Nota sobre o Autor: Renato Moura é Consultor de Empresas e Gerente da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em  Engenharia de Produção pela UNESP – Bauru.

Métodos de avaliação de desempenho e a utilização destes para a melhora geral do nível da equipe são sempre motivo de muitos estudos entre administradores e gestores. Um de que me recordo bem foi aplicado em uma corretora de valores, onde os corretores eram responsáveis por gerenciar contas com grupos de investidores e guiar este dinheiro a investimentos com melhores retornos, obtendo assim mais lucros para seus clientes. O método de gestão de desempenho deles era simples, todo ano o pior corretor era substituído por alguém novo no mercado, sem excessões. De imediato a regra parece bastante drástica, mas sua simplicidade e objetividade levou esta equipe aos melhores resultados entre as corretoras. Só que infelizmente muitas vezes medir desempenho é muito mais do que isso.

Um grande desafio para o gestor de uma empresa é medir de maneira efetiva e justa o desempenho de sua equipe administrativa. Quando temos um pequeno grupo de pessoas a idéia parece mais simples, mas quando precisamos pensar em uma métrica de determinação da performance de toda a empresa justa e bem compreendida por quem será alvo desta avaliação, a coisa fica um pouco mais complicada. Não podemos comparar produção baseados em um padrão, ou vendas baseado em histórico e potencial, no administrativo temos de analisar a qualidade e quantidade do trabalho administrativo das pessoas, sua interação e postura, direcionamento e autoconfiança, tudo isso da maneira menos subjetiva possível, tentando desviar do “coleguismo” de quem avalia, ou de cada uma das inúmeras fragilidades dentro do conceito de serem pessoas avaliando pessoas. O avaliador pode ele também ser detentor de pontos de melhoria, que prejudiquem seu julgamento.

Em face desse desafio metade matemático e metade psicológico, cabe a nós encontrar uma solução abrangente o suficiente para, a partir da inclusão de inúmeros quesitos concretos e objetivos, obter um índice com qualidade e acuracidade o suficiente para classificarmos os desempenhos de nossa equipe, e que seja aceito por esta e visto como uma ferramenta justa e de qualidade. Quero ressaltar que neste artigo não trataremos da criação de um indicador frequente como um índice semanal ou mensal, mas um número semestral ou anual, para nortear nossa visão e ações sobre a equipe administrativa. Pode-se sim imaginar a utilização de versões simplificadas do mencionado aqui, para que geremos números semanais por exemplo, mas este não será nosso foco no momento. Frisamos que não existe uma fórmula mágica ou uma planilha padrão aprovadas por este ou aquele instituto de psicologia ou gestão. O que existem são ferramentas valiosas que devem ser combinadas e configuradas utilizando-se dos valores da empresa, dos seus objetivos no mercado em que atua, nas crenças dos empresários e no que é entendido como características mais ou menos importantes para os profissionais. Como consultores nós canalizamos estes desejos e crenças em proporções e interações matemáticas.

Desculpe-me se não fui objetivo, na realidade a metodologia de análise que sugiro é a seguinte. Devemos avaliar três pontos, o primeiro é o atingimento das metas impostas, o segundo é a execução das atividades corretamente e dentro do prazo, e o terceiro é a percepção das pessoas ao redor da analisada, a famosa avaliação 360 graus.

Vamos agora ao como fazer isso. Atingir metas impostas requer que estas sejam bem definidas, baseadas em análise de histórico e desdobramento de objetivos maiores em menores para todos os envolvidos. Esta estrutura de gestão é o pilar básico de métrica de desempenho independente de o funcionário estar na fábrica ou na recepção, todos devem ter suas metas, sendo direta ou indiretamente atuantes em seu atingimento.

Para ilustrar melhor este conceito, imagine que a meta de uma empresa seja reduzir o número de reclamações de clientes em 20%. Cada linha de produtos possui seu gerente, que recebe a sua meta customizada e calculada. A equipe de cada gerente recebe por sua vez suas metas detalhadas, que atingidas fazem com que o gerente atinja a sua meta geral, que somada à dos outros gerentes faça com que a empresa chegue ao seu objetivo quanto à reclamação de clientes. O ponto é que todos tenham meta, e todas convergem para as metas corporativas.

O segundo ponto de análise que nos referimos é a análise à execução das atividades que são esperadas da pessoa. Todos na empresa possuem uma lista de atividades que executam, cada qual com sua frequência (diária, semanal, anual) e seu cliente. Com um checklist, uma auditoria deve ser executada por uma pessoa fora do setor, verificando ponto a ponto de maneira crítica para avaliar a execução das atividades de rotina.

Por fim, o terceiro ponto de análise a que nos referimos é a avaliação 360º, é baseada na opinião de pessoas ao redor do profissional avaliado. Entenda “pessoas ao redor” como fornecedores, subordinados, clientes internos (e externos se aplicável), superiores, colegas de trabalho de nível hierárquico equivalente, e a própria pessoa. São portanto seis fontes de informação. O foco desta coleta de informação nestes grupos é entender a interação do observado com estes níveis, fugir da subjetividade e da avaliação “questionável” ou afetada pelo bom ou mau relacionamento por motivos alheios ao trabalho, e até mesmo para indiretamente mostrar aos avaliadores o que será observado deles também.

A última das fontes de opinião citadas na avaliação 360º foi a auto-avaliação. Esta análise deve ser tratada de maneira diferente das demais, haja visto que uma pessoa que entende estar em um pedestal intocável de excelência não pode ser privilegiada sobre uma pessoa que cobra de si e sempre busca crescer por enxergar lacunas de melhoria. Esta avaliação deve ser comparada com a média das outras cinco. Se estiver melhor trata-se de um ponto “negativo”, se estiver pior do trata-se de um ponto “positivo”. Segue um questionário abrangente para aplicação, lembrando sempre que muitas questões podem tomar tempo precioso das pessoas para responder.

A avaliação 360º é provavelmente a mais dispendiosa das ferramentas citadas, leva dias para ser feita e envolve todos da empresa. Além deste fator, deve ser conduzida de maneira bastante assertiva para evitar que seja entendida de maneira errada, o que poderia gerar um efeito drástico nas pessoas. Aqui um psicólogo ou um consultor treinado são primordiais para garantir que o tiro não saia pela culatra.

Como estas três metodologias de análise se reunirão para obtermos um indicador único, como já mencionado anteriormente, é relativo e depende da compreensão de valores do empresário. É completamente possível realizar boas análises sem entrar neste nível de detalhamento, de uma maneira mais rápida e objetiva (inclusive como consultores, já executamos estas análises mais ou menos aprofundadas em diversas empresas). Mas temos a crença de que a melhor acuracidade possível é obtida com a junção destas ferramentas. Pense no assunto, utilize-se desta metodologia ou de outra que prefira para avaliar o desempenho de seu administrativo, ou melhor ainda, entre em contato conosco e ouça nossas idéias sobre o seu negócio. O importante é não deixar de avaliar e buscar a qualidade e excelência nas pessoas, se elas são as detentoras do conhecimento e das crenças da empresa, a sobrevivência da empresa depende inteiramente delas.

   Nota sobre o Autor: Mauricio Moura é Consultor de Empresas e Sócio- Diretor da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em Administração de Empresa com especialização em Processo de Produção.

“Os Planos para o ano novo já estão atrasados, ou ainda não pensou nisso?”

Pois é bom pensar, uma parte do ano já passou.

No Brasil, existe a idéia de que o ano só começa depois do carnaval!

Você também pensa assim?

Pois é, é o que a maioria dos empresários pensam e agem. Uma grande desvantagem em nosso país em relação aos demais é que engrenamos nosso negócio com um atraso considerável. Por mais que sejamos criativos, sair com um placar desfavorável é sempre mais difícil. Os planos que muitos traçaram para este ano ainda aguardam um momento propicio para serem colocados em prática, porém a grande dúvida é se realmente existe esta “hora certa”. Esta é uma questão a ser analisada e para exemplificar, cito uma situação que vivenciei e que valeu muito em minha vida profissional.

Certa vez, acompanhei um consultor comercial em uma reunião de venda em um grupo muito forte. Esta seria a segunda reunião com o Sr. Eduardo, diretor da empresa, sendo que a primeira havia acontecido a cerca de seis meses. Depois dos cumprimentos e das amenidades, o consultor entrou no assunto que nos levou à tal empresa.

– Então, solicitei esta reunião para darmos continuidade à nossa conversa, sobre a possibilidade de uma parceria com vossa empresa, …

Neste momento o Diretor interrompeu o vendedor, argumentando de maneira defensiva que eles ainda estavam com alguns problemas a serem resolvidos, e entendia que não era o momento de uma consultoria, talvez em alguns meses a situação pudesse ser diferente, e uma possível parceria seria mais proveitosa.

Naquele momento, senti que a reunião já estava caminhando para um fim desfavorável,  quando o Consultor tirou uma agenda de sua maleta e perguntou.

– Eduardo, o senhor disse que vossa empresa estava passando por uma reestruturação, isto já aconteceu?

– Ainda não…

Sem que houvesse a conclusão da resposta, veio a segunda pergunta:

–  E a Implantação dos módulos de Custos e PPCP que estavam pendentes, já estão concluídos?

–  Ainda não, estamos com algumas dificuldades e……

Nesta hora, pude perceber aonde o vendedor queria chegar. A questão era, qual seria a interpretação do Sr. Eduardo à saia justa imposta pelo vendedor e qual seria a sua reação. No meu entendimento, o diretor poderia, a qualquer momento, dizer simplesmente que não era de nossa conta e nos colocar para fora.

E o consultor continuou:

– Bem, não adianta mencionar as outras questões que o senhor elencou na minha última visita, possívelmente a resposta será a mesma, ou não?

Nesta hora, achei que o vendedor foi longe demais, e colocado tudo a perder, continuou:

– Pois bem, se em 6 meses nada mudou, quem garante que nos próximos meses alguma coisa irá acontecer? Sabe por que tenho certeza que todos estes problemas citados serão facilmente solucionados, caso a gente seja contratado, simplesmente porque o nosso negócio é resultado e para que ele venha é fundamental estar focado nos problemas.

Passados alguns segundos e refletindo sobre o acontecido, o Sr. Eduardo concordou com os argumentos do vendedor e aceitou a nossa ajuda profissional, dizendo que ele tem toda razão, que os problemas do dia a dia os tira de foco, o que não acontece com a consultoria, face ao não envolvimento nos problemas operacionais diários. E a venda foi efetivada.

Qual a moral da estória?

Existem várias, tais como: Que o dia a dia nos tira do foco, que as prioridades são mutáveis, que o empenho e o comprometimento individual das pessoas não são iguais, que o medo de fazer acontecer impede a criatividade, que a falta de coordenação causa rupturas internas, que a falta de objetividade dificulta o entendimento do que é importante do que é primordial, entre outros.

Nunca tenha medo de pedir ajuda. Postergar decisões podem acarretar prejuízos incalculáveis. O momento certo de se fazer o que é preciso, é agora, não dá para empurrar com a barriga. Certa vez, ouvi uma frase que dizem ser de Benjamim Franklin e dizia mais ou menos assim:

“O melhor momento de se arrumar o telhado é quando o tempo está bom!”

Vamos colocar os planos deste ano para este ano, não postergue para os próximos!…. Talvez, não haja tempo de fazer novos planos.

Nota sobre o Autor: Mauricio Moura é Consultor de Empresas e Sócio- Diretor da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em Administração de Empresa com especialização em Processo de Produção.

Revisado e Analisado por Mauricio Moura

     “Tudo o que é preciso saber antes de ampliar seu negócio – ou de como há mais coisas entre você e seu lucro do que pode imaginar a vã filosofia.”

     Joaquim Fernandes, dono de uma pequena casa de lanches rápidos, decidiu colocar sobre o balcão de seu estabelecimento uma prateleira com alguns saquinhos de amendoins, na esperança de faturar um dinheiro extra. Comunicou a importante decisão a seu homem de confiança, o contador, que de tão perspicaz e rápido em entender seus pontos de vista, sempre parecera a Joaquim um Super Herói da Teoria das Finanças. Aqui a conversa que se seguiu entre os dois:

     S-HTF – Sr. Joaquim, o senhor disse que colocou estes amendoins aqui no balcão porque alguns clientes estavam pedindo… mas eu pergunto: será que o senhor sabe mesmo quanto tais amendoins vão lhe custar?

     JOAQUIM – Do que você está falando? É claro que não vão custar grande coisa. Amendoim é artigo barato. Por isso, vão dar lucro, um belo lucro. Eu paguei R$ 800 por essa prateleira, assim os amendoins vão chamar mais a atenção dos fregueses, mas essa despesa é praticamente nada. Depois, cada saquinho vai me custar R$0,80 e eu vou vender por R$ 3. Espero vender 50 por semana para começar. Se tudo correr como eu imagino, em nove semanas cubro os custos da prateleira. Depois disso, passo a ganhar R$ 2,20 em cada saquinho de amendoim.

     S-HTF – Lamento dizer Joaquim, mas essa é uma abordagem antiquada, ultrapassada e absolutamente não realista. Não é assim que se raciocina, quando se quer decidir pela ampliação de um negócio. Felizmente, os modernos procedimentos contábeis permitem traçar um quadro mais preciso da situação, que indiscutivelmente revelará complexidades subjacentes, importantíssimas de se levar em conta antes de seguir em frente.

     JOAQUIM – O quê?

     S-HTF – Calma calma, eu explico. O senhor não pode pensar nesses amendoins isoladamente. Eles devem ser integrados às operações comerciais. Isso significa que os amendoins precisam arcar com sua parcela nos custos gerais do negócio. Eles não podem de maneira alguma ficar alheios à parte que lhe cabe nos gastos com aluguel, aquecimento, luz, depreciação dos equipamentos, decoração, salários das garçonetes, do cozinheiro.

     JOAQUIM – Do cozinheiro? Mas o que é que o cozinheiro tem a ver com os amendoins? Ele nem sabe que eu tenho os amendoins!

     S-HTF – Veja bem Joaquim, acompanhe o meu raciocínio. O seu cozinheiro está, como não poderia deixar de estar, na cozinha. A cozinha que prepara a comida, é a comida que atrai as pessoas para cá, e são as pessoas que perguntam se o senhor tem amendoins para vender. É por isso que o senhor deve fazer com que os amendoins paguem uma parte do ordenado do cozinheiro, e também uma parte de seus próprios ganhos. Nestas contas que eu fiz com cuidado, levando em consideração todos os custos da casa, fica bem claro: o negócio dos amendoins precisa arcar, anualmente, com R$ 12.800,56 das despesas gerais.

     JOAQUIM – Os amendoins ? 12.800 por ano de despesas gerais? Os amendoins?

     S-HTF – Na ponta do lápis, é um pouco mais do que isso. Não se pode esquecer que o senhor também gasta dinheiro todas as semanas para lavar as panelas, para mandar varrer o chão e para repor os sabonetes no toalete. Com isso, os custos atingem R$ 13.313,13 ao ano.

     JOAQUIM – (pensativo) Mas quem me vendeu os amendoins garantiu que eu ia ganhar um bom dinheiro com eles. É só colocar os saquinhos à vista do freguês e ir faturando 2,20 de lucro em cada saquinho, ” ele me disse”.

     S-HTF – (com um certo ar de superioridade) Acontece que esse vendedor não é um teórico em finanças, como eu. Não leva os detalhes em conta. Por exemplo, o senhor sabe quanto vale aquele canto do balcão onde está a prateleira dos amendoins?

     JOAQUIM – Que eu saiba, nada. Não me serve para nada, é só um pedaço de balcão sem utilidades.

     S-HTF – Um enfoque moderno de custos não permite a existência de locais “sem utilidades” em um negócio. O seu balcão tem cerca de 6 metros quadrados, e fatura em torno de 250 mil por ano. Calculei com precisão o espaço ocupado pela prateleira dos amendoins e posso afirmar que ela lhe custa R$15 mil por ano. Como a prateleira esta impedindo que o balcão seja usado, não há outra alternativa senão comprar a ocupação local.

     JOAQUIM – Isso por acaso quer dizer que eu vou ter de repassar mais esses 15 mil para o preço dos meus amendoins?

     S-HTF – Exatamente. O que elevaria sua parcela de custos operacionais gerais com os amendoins para um total final e definitivo de 28.313 e 13 centavos por ano. Ora como o senhor pretende vender 50 saquinhos de amendoins por semana, se efetuarmos a alocação dos custos, vamos constatar que estes saquinhos deverão ser vendidos a R$10,90 cada um.

     JOAQUIM – O quê????

     S-HTF – Ah! Ainda estamos esquecendo uma coisa: a esse preço, deve ser acrescentado o custo de compra de R$ 0,80 por saquinho, o que perfaz um total de R$ 11,70. Desse modo, o senhor há de compreender que, vendendo os amendoins a 3 Reais, como era sua intenção, estará incorrendo num prejuízo de 8,70 em cada venda.

     JOAQUIM – Mas isso é uma loucura!!!!

     S-HTF – De jeito nenhum! Números não mentem jamais, eles provam que seu negócio de amendoins não tem futuro.

     JOAQUIM – (com ar de quem descobriu o pulo-do-gato) E se eu vender muito, muito amendoim, digamos mil saquinhos por semana, em vez de 50?

     S-HTF – (com toda a paciência do mundo) Sr. Joaquim, parece que o senhor não compreende o problema. Se o volume de vendas aumentar, seus custos operacionais também aumentarão. O senhor terá mais trabalho, isso lhe tomará mais tempo e, como haverá mais mercadoria em jogo, a depreciação será maior. O princípio básico da contabilidade é inequívoco nesse ponto:
“Quanto maior a operação, maiores as despesas gerais a serem alocadas. “Não, não, infelizmente aumentar o volume de vendas não vai ajudar neste caso.

     JOAQUIM – Tudo bem, tudo bem. Então, o que é que eu faço?

     S-HTF – (condescendente) Bem… O senhor poderia reduzir os custos operacionais. Para começar, mude-se para um prédio de aluguel mais barato. Depois, reduza os salários de seus funcionários. Passe a lavar as janelas a cada 15 dias e mande varrer o chão só as quintas-feiras. Acabe com a mordomia do sabonete na pia do toalete. Diminua o valor por metro quadrado do seu balcão. Se com tudo isso o senhor reduzir suas despesas em 50%, a parcela que cabe aos amendoins cairá para R$14.156 e 57 centavos. Aí , os amendoins poderão ser vendidos a R$5,84 o saquinho

     JOAQUIM – (desconfiado) E isso é melhor?

     S-HTF – Muito, muito melhor. Mas mesmo assim o senhor estará perdendo R$ 2,84 por saquinho se cobrasse apenas os R$ 3 que pretendia. Para ter lucro, se o senhor quer mesmo ganhar R$ 2,20 por saquinho, terá de vender cada um a R$ 8,04.

     JOAQUIM – (pasmo) Você quer dizer que, mesmo depois de cortar meus custos operacionais pela metade, eu ainda vou ter de cobrar 8,04 por um saquinho de amendoins? Ninguém é bobo de pagar esse preço! Quem é que vai querer comprar os meus amendoins?

     S-HTF – Esses são outros quinhentos, Sr. Joaquim. O fato é que a R$ 8,04 o senhor estaria vendendo amendoins a um preço baseado numa real e relevante estimativa dos seus custos já reduzidos.

     JOAQUIM – (afobado) Olhe aqui, eu tenho uma idéia melhor. Por que eu não jogo fora de uma vez esses malditos amendoins? Que tal se eu colocar todos eles no lixo?

     S-HTF – O senhor pode se dar a esse luxo?

     JOAQUIM – Mas é claro. Eu só comprei 50 saquinhos, que me custaram uns trocados, apenas. Minha maior despesa foi com a prateleira, mas tudo bem, prefiro perder esse dinheiro e cair fora desse negócio maluco.

     S-HTF – (balançando a cabeça) Aí é que o senhor se engana; as coisas não são assim tão simples. Afinal, o senhor já ingressou no ramo dos amendoins, e no instante em que se desfizer deles estará acrescentando R$ 28.313 e 13 centavos – a parte deles, no seu negócio – às despesas gerais anuais de sua operação. Portanto, seja realista: será que o senhor pode mesmo encerrar as vendas dos amendoins?

     JOAQUIM – (arrasado) Eu não acredito! Na semana passada, eu era um próspero comerciante, tinha pela frente a perspectiva de um dinheiro a mais e agora estou aqui, metido numa complicação daquelas só porque eu pensei que uns amendoins no balcão poderiam melhorar o meu caixa.

     S-HTF – (erguendo a sobrancelha) Vamos, vamos Sr. Joaquim, não é o fim do mundo. Ainda bem que nós temos essas análises modernas de custos. Sem elas, como poderíamos desfazer falsas ilusões como essa dos seus amendoins?

School of Business Administration The University of Western Ontano

Com pessoas altamente qualificadas do nosso lado poderemos aprendemos a enxergar além do óbvio! Não é interessante?

Vivemos em uma sociedade espantosamente dinâmica e instável. As empresas que terão maior percentual de crescimento em um futuro próximo são as que investirem no capital humano. Contar com profissionais talentosos e comprometidos é o objetivo de todas elas.
Aí começa o problema.

Onde estão estes profissionais? Em uma empresa com 300 colaboradores, podemos contar nos dedos aqueles que verdadeiramente pensam no todo e não em si mesmos, os que realmente estão comprometidos com a missão da empresa e com o seu crescimento. Vá a uma loja faltando meia hora para fechar, tente marcar uma reunião nas mesmas condições e certamente, você terá uma surpresa.

E por quê?

São diversos os fatores, mas sem sombra de dúvida, a geração atual (de +/- 15 a 30 anos), também conhecida como geração egoísta, está demorando muito para crescer profissionalmente (profissionalismo). Mas tudo isto é fruto de uma sociedade em mudança, onde pais não sabem impor limites e as entidades governamentais abominam o trabalho de jovens de 14 a 18 anos. Não me refiro a trabalho pesado, mas quem de nós não foi Office Boy ou aprendiz de qualquer coisa? Isso apenas ajuda o amadurecimento, tanto como homem quanto como profissional.

Não classifico o parágrafo anterior como desabafo, apenas vejo as dificuldades enfrentadas pelos empresários na busca de resultados. Como consultor, presto serviços a várias empresas e é comum ouvirmos frase como: “Pelo salário que ganho, trabalho até demais”, ou “Se não estão satisfeitos que me mandem embora, assim fico em casa ganhando salário do governo” e por aí vai. E não adianta simplesmente mandar embora, o que irá substituí-lo será igual. É lógico que pode variar de região para região, principalmente em um país continental como o nosso, mas de um modo geral, este é quadro.

Então não tem jeito?

Não é bem assim, quase tudo tem jeito. O grande desafio nos dias atuais é criar condições internas que propiciem o crescimento individual, investindo em conscientização e treinamento tanto motivacional como comportamental, e trabalhar no amadurecimento dos profissionais. Lembrete: Motivar alicerçado em aumentos salariais é uma estratégia de vida curta. Em poucos meses a situação será a mesma.

O ser humano é muito complexo. Diversos caminhos podem levar ao mesmo resultado, ou com pequenas variações, mas o primeiro passo para qualquer gestor é tentar buscar os verdadeiros comprometidos, e quando achar, segurar. Existe uma frase muito antiga, mas muito interessante: “Para se fazer um bife a cavalo, a galinha colaborou, mas o boi se comprometeu”.

Pense nisso, olhe ao seu redor e veja com quantos você verdadeiramente pode contar!

Nota sobre o Autor: Mauricio Moura é Consultor de Empresas e Sócio- Diretor da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em Administração de Empresas pela Universidade de Mogi das Cruzes, especializou-se em Processo de Produção pela FAAP.

“Mapear o administrativo” pode combater desperdícios e reduzir custos  

     Todo negócio tem como preceito a obtenção do lucro e para tal, precisa ser competitivo em um mercado cada vez mais voraz. Independente do segmento, se voltarmos 10 ou 15 anos, o número de concorrentes era bem menor.

A primeira conseqüência em um processo competitivo como esse é a redução das margens em virtude dos preços praticados. Ou seja, todos querem participar do bolo, e não adianta achar que a marca se vende sozinha. A reputação e a qualidade são importantes, mas o preço é fator decisivo na hora da compra. Diante desta situação onde o mercado dita as regras (e os preços), a busca por redução de custos é vital para a sobrevivência das empresas, todavia, nem sempre se enxerga o obvio!

“O que a grande maioria das empresas faz é buscar resultados na esfera fabril. É lógico que existem inúmeros potenciais e que precisam ser alcançados. Para isso, existem variados conceitos e ferramentas de gestão, mas e a ADMINISTRAÇÃO?”

Se olharmos para a composição dos custos, vamos perceber que o custo da administração e da comercialização só não é maior que o custo de fabricação, na grande maioria das vezes, por causa da matéria prima, pois o custo da transformação em si é bem menor. Ou seja, o meio supera o fim. A indústria foi criada para produzir bens (produtos) e não documentos, então porque não retomarmos à base do conceito do OBZ (Orçamento Base Zero), onde toda atividade não considerada fim é supérfluo e conseqüentemente, passível de descarte?
Diante desta premissa, sairão na frente as empresas que reavaliarem não só o processo fabril, mas também todos os processos administrativos e comerciais, bem como os seus custos operacionais.

Mapeamento dos Processos Administrativos 

Reduzir custos com atividades administrativo-comerciais não é apenas levantá-las, verificar tempo de execução e volumes para posteriormente dimensionar recursos necessários. É sim, entender se existe a necessidade de executá-la. 

Muitas empresas já se conscientizaram da importância de produzir sem desperdícios, utilizando-se de ferramentas e conceitos do Sistema Lean – filosofia de gestão inspirada no modelo Toyota, adotada hoje por empresas de diversos setores e em boa parte do mundo – para criar valor consistentemente em processos de manufatura, melhorando produtividade e competitividade. 

Pois no pensamento Lean, a “caça aos desperdícios” começa quase sempre com a utilização de uma técnica bastante eficaz, conhecida como Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), através da qual é possível enxergar as grandes perdas que permeiam os processos e afetam negativamente o desempenho do negócio como um todo.

Empresas saudáveis são empresas que trabalham incessantemente na busca da redução dos seus custos, ou seja, que fizeram um 5’S em seus processos.

   Pense nisso, se a soma dos custos relacionados ao administrativo, ao comercial e ao apoio à produção, ultrapassar a barreira dos 15% dos custos totais (estrutura operacional), fatalmente você poderá ter problemas sérios no futuro.

     Que tal fazer uma avaliação completa? Quanto você poderia ganhar reduzindo estes custos e ao mesmo tempo, deixando um ambiente mais “clean”.

Nota sobre o Autor: Mauricio Moura é Consultor de Empresas e Sócio- Diretor da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em Administração de Empresa com especialização em Processo de Produção.

As empresas não conseguem alavancar todo o seu potencial graças aos profissionais tomados pelo medo. Medo de buscar o novo, medo de não atingir os objetivos, medo de ser ousado, enfim, se os executivos fossem avaliados não pelos êxitos que conseguiram, mas pelas oportunidades perdidas pelo simples fato de fazer apenas o que se esperava deles, com certeza, mais da metade perderiam os seus empregos. O que nunca saberemos é o real valor desta perda, já que ela não é contabilizada, não é relatada, se perde.

     Novos produtos, novos negócios, campanhas criativas e idéias inovadoras são recusados por medo do executivo se expor perante o seu chefe e os seus colegas. Também pelo risco de não dar certo, pelo temor de defender suas idéias. Ou então pelo receio de uma boa idéia ser vetada pelo seu chefe, que a rigor sofre as mesmas pressões e inseguranças. A melhor maneira de não correr risco é não se expor em demasia. É não fazer nada de novo, de diferente. As organizações são as grandes co-responsáveis por essas atitudes, pois com as constantes reduções de cargos por reengenharia ou por necessidade, tem aumentado a insegurança dos As empresas não conseguem alavancar todo o seu potencial graças aos profissionais tomados pelo medo. Medo de buscar o novo, medo de não atingir os objetivos, medo de ser ousado, enfim, se os executivos fossem avaliados não pelos êxitos que conseguiram, mas pelas oportunidades perdidas pelo simples fato de fazer apenas o que se esperava deles, com certeza, mais da metade perderiam os seus empregos. O que nunca saberemos é o real valor desta perda, já que ela não é contabilizada, não é relatada, se perde.

     Novos produtos, novos negócios, campanhas criativas e idéias inovadoras são recusados por medo do executivo se expor perante o seu chefe e os seus colegas. Também pelo risco de não dar certo, pelo temor de defender suas idéias. Ou então pelo receio de uma boa ideia ser vetada pelo seu chefe, que a rigor sofre as mesmas pressões e inseguranças. A melhor maneira de não correr risco é não se expor em demasia. É não fazer nada de novo, de diferente. As organizações são as grandes co-responsáveis por essas atitudes, pois com as constantes reduções de cargos por reengenharia ou por necessidade, tem aumentado a insegurança dos executivos, que cada vez mais querem se arriscar menos. Ninguém quer ser a vitrine e se colocar em uma situação que chame a atenção. É muito melhor para todos um crescimento constante de 2% a 4% do que o eventual risco de tentar 10% ou 20%. Com essa estratégia, o conceito de investir em novas metodologias e novos negócios, que tem o risco de um sucesso ou de um fracasso, fica para os momentos de dificuldades plenas, quando não se tem outra alternativa. Muitas vezes, profissionais são taxados de heróis, salvadores da pátria por tomarem medidas que tirarão as empresas de dificuldades que eles mesmos ajudaram a colocar, isto é, pelo que já deveria terem feito e não fizeram.

    Poucas empresas têm consciência dessa cultura do “medo”, que vem se desenvolvendo e se sedimentando lentamente nos últimos anos, principalmente nas grandes corporações. Existiram, com certeza, boas razões para essa tendência, mas a sua reversão é imperativa para enfrentarmos o grande desafio da estabilidade, muito mais transparente, cristalina e competitiva. O inicio do processo de reversão dessa tendência está na conscientização, discussão e questionamento do eventual custo da oportunidade perdida na sua empresa. Aqui vale uma questão: quantos empresários, ao analisarem o balanço de sua empresa, pararam para pensar criticamente sobre os números estampados? A empresa deu lucro, tudo bem. Mas será que esse resultado é o melhor que se poderia obter? Será que fizeram tudo o que estava ao alcance com os recursos que foram empregados?

     Quando o bom profissional diz “sim” a uma idéia inovadora, ele abre o processo do risco. Quando o executivo diz “não”, ele exerce a sua única forma de autoridade sem responsabilidade. A boa idéia pára aqui. É difícil quantificar a perda, quando não se enxerga as oportunidades que surgiram e se perderam.

     O que se espera de um bom gestor!

     Em primeiro lugar, cabe ao executivo saber o seu papel dentro da organização. O titulo dado ao gestor, nada mais é do que responsabilidade outorgada mediante a capacitação reconhecida de gerir o negócio. Sendo assim, a criatividade e o pioneirismo jamais poderão ser subjugados pelo medo. Não tenham medo de pedir ajuda, de buscar alternativas, de transformar. Mesmo que a organização não o estimule, faça a diferença.

     “Se você continuar fazendo aquilo que sempre fez, continuará obtendo os resultados que sempre conseguiu”

Profissionais reconhecidos pelas organizações em que atuam e até pela mídia global, fizeram algo que saiu do normal, saiu do cotidiano e logicamente, atingiu os objetivos propostos. Estes profissionais arriscaram seus pescoços em alguma empreitada, mas depois que obtiveram êxito, são caçados pelo mundo empresarial como diamantes, gurus, papas da administração.

     Ninguém tem “bola de cristal” para saber o futuro e tomar as decisões certas. O que não podemos é, por medo de se expor, não tomar nenhuma decisão.

     Concluindo com a frase de Wiliam George Ward:

“O pessimista se queixa do vento, o otimista espera que ele mude e o realista ajusta as velas”

Onde você se encaixa?

Nota sobre o Autor: Mauricio Moura é Consultor de Empresas e Sócio- Diretor da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em Administração de Empresa com especialização em Processo de Produção.

As consultorias de gestão são contratadas pelas empresas quando há mudanças a serem introduzidas em processos gerenciais. Tais mudanças podem ter muitos níveis de complexidade e alcance, mas há algumas necessidades comuns que as consultorias são chamadas a suprir.

É preciso não paralisar a operação: é o que normalmente nos referimos como “ trocar o motor com o avião em vôo”. Ou seja, à consultoria caberá auxiliar os executivos e gerentes na busca por soluções, aliviando-os de horas e horas de estudo e experimentação, enquanto estes mantêm a operação fluindo. Como parte não envolvida no cotidiano da empresa, nem sujeitos funcionalmente à hierarquia, os consultores têm mais independência para lidar diretamente com as causas mais remotas e verdadeiras dos problemas. Por não estarem engajados em conflitos na organização – cliente (luta interna por espaço, prestígio, poder, recursos), os consultores não são parte do problema, mas da solução, oferecendo tempo e competências pessoais e da organização consultora para desenvolvimento e implantação de metas, planos, processos, controles, estruturas, modelos de gestão, procedimentos, padrões – tudo, enfim, que possa aportar à empresa as chamadas melhores práticas do segmento.

É preciso desenhar o cenário de forma integral e desapaixonada – Por ter acesso simultâneo e equânime a todas as fontes de informação e poder observar as operações em sua inteireza, a consultoria de gestão se liberta das primeiras percepções mais evidentes para trabalhar com fatos. A vivência com a consultoria ajuda os gerentes a ampliar suas próprias visões, que com o passar do tempo tendem mesmo a acostumar-se com os problemas e a tê-los como parte essencial e inamovível de seu trabalho. Consultoria e gerência passam a ver toda a floresta, não uma determinada árvore.

É preciso localizar e consertar falhas, não punir as pessoas que falharam – À consultoria de gestão não cabe punir, nem acusar quem quer que seja como réu. Não é papel da consultoria dar-se por satisfeita por ter atinado com o erro, mas passar à fase seguinte que é a proposta de metodologias para a mudança. Tal papel só é cumprido quando consultores e gerentes são capazes de abstrair as pessoas por trás das falhas do passado e localizar exatamente as carências de sistema e processo.

É preciso superar relações de competição – A relação da consultoria com o cliente não é de competição, mas de cooperação. É preciso entender que quando uma diretoria contrata consultores, está querendo ajudar seus gerentes, e investindo recursos valiosos. Se a empresa estivesse achando que o consultor é melhor para seus propósitos de longo prazo que seus gerentes, a contratação seria diferente. Em outras palavras, a contratação de consultores é uma prova de confiança nos gerentes. A avaliação de um consultor por seus superiores corresponde exatamente à sua capacidade de fazer que os gerentes cresçam em seus postos. Consultoria é uma ferramenta, e só. No firmamento organizacional o consultor pode até brilhar, como um cometa passageiro; mas é o gerente que continuará brilhando depois, como estrela permanente.

É preciso envolver as pessoas em um clima de rejeição aos erros e adesão à melhoria contínua – As consultorias de gestão promovem ações de relacionamento interpessoal e intragrupal e intergrupal, e o fazem sem o uso do poder, mas da persuasão e do convite à reflexão. Com metodologias integradoras, as partes não têm que assumir posições defensivas, porque o problema, não importa onde tenha sido originado, agora é de todos – e todos estarão empenhados em achar soluções.

Nota sobre o Autor: Renato Moura é Consultor de Empresas e Gerente da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em  Engenharia de Produção pela UNESP – Bauru.

Temos a sorte de estar em um país referência em sustentabilidade com franca ascensão aonde a crise ainda não se instalou. Pelo menos, não no mesmo nível que os europeus e americanos. Mas o mundo é globalizado. Não vamos ficar imunes por muito tempo, a não ser é claro que haja uma mudança inesperada, caso contrário vamos entrar no mesmo barco. É lógico que existem segmentos no mercado brasileiro que já se encontram num processo de desaceleração, e isto pode apressar a nossa entrada no “roll” dos países em recessão.

     Sempre ouvi dizer que a crise não é igual para todos. Uns choram pelos seus fracassos enquanto outros lucram vendendo lenços aos não afortunados. Porém, mesmo os que estão vendendo lenços precisam ter preços convidativos, e isto só se consegue se o custo for igualmente convidativo.

       Pensar em redução de gastos é demonstrar fragilidade?

     Houve um tempo que sim. As empresas vistas como sólidas eram aquelas que pagavam salários acima do mercado, que proporcionavam os melhores benefícios a seus colaboradores e não se preocupavam com “besteirinhas” do tipo, a quantidade de fotocópias que eram tiradas, com o custo da jardinagem do escritório, com a conta da energia elétrica e etc. Eram as multinacionais de outrora. Só que tudo isto tem um preço, e este gasto vai para o produto. E quem paga?

     O cliente!

     Hoje, os conceitos mudaram, o cliente exige qualidade, mas principalmente, preço. As empresas estão tendo que rebolar para se adequar a estas necessidades impostas pelo mercado. Reduzir custos deixou de ser moda para ser vital à sobrevivência. Para ajudar os empresários nesta dolorosa missão existem várias metodologias, tais como OBZ – Orçamento Base Zero ou OM – Orçamento Matricial, mas todas estas ferramentas tem como base a decretação. Ou seja, é “de cima para baixo” (manda quem pode e obedece quem tem juízo). A questão é, todos vão comprar esta ideia? Será que terá aderência? Dificilmente.

     Cortar gastos sem embasamento ou sem lastro (por decreto) poderá acarretar gastos maiores do que os benefícios da própria redução em si.

     “Liberar é sempre mais fácil do que restringir”.

     Quando se restringe, o vilão passa a ser você. E muitos gestores acabam cedendo para não ouvir o chororô.

        A Salvação

     Que existe a necessidade de redução de gastos ninguém discute, o problema é como fazer para conquistar a aderência necessária a fim de se manter a economia ao longo dos anos. Onde todos possam participar, mas que fundamentalmente, se comprometam com o desafio. Diante deste quadro, foi desenvolvida uma metodologia que tem como base a participação dos colaboradores no processo direcionado de redução de gastos. Esta ferramenta tem como ideologia reavaliar os processos, eliminando o “piloto automático”. Ou seja, questionar e se perguntar por que fazemos desta forma, será que não existe outra maneira de fazer o que eu faço hoje? Este movimento criado gera inúmeras alternativas (propostas) para reduzir ou mesmo eliminar determinados gastos, criando além da redução dos gastos propriamente, um clima favorável e motivacional, uma vez que os próprios colaboradores vão poder apresentar suas ideias para a direção (de baixo pra cima), e logicamente serem observados e avaliados pelo seu trabalho.

     Esta metodologia, denominada de 3G‘ – Grupo de Gestão de Gastos, tem como alicerce o conceito de que a cada ponto percentual que reduzimos nos custos, aumentamos a lucratividade em uma proporção muito maior. Veja o exemplo abaixo:

     “Se o seu lucro é de 5% tendo um custo de 95, ao reduzirmos este custo para 94 (redução de um ponto percentual), o lucro atingiria os 6%, o que daria um aumento de 20% na lucratividade do negócio!”

     Além dos benefícios da redução dos gastos, esta metodologia propicia diversos ganhos indiretos, tais como:

1. Sair do automático – questionar por que sempre. Nunca deixar que o cotidiano ou a famosa frase “sempre foi assim”, faça parte do dia-a-dia da empresa;

2. Cultura do Resultado – Criar um clima de que o resultado é obrigação de todos e não só dos dirigentes;

3. Métricas (SMART) – Criação de parâmetros para alertar alterações;

4. Oportunidade de Melhorias – As melhorias são oriundas da criatividade e do empenho das pessoas em querer resolver este ou aquele problema. O primeiro passo para isso é saber enxergar os potenciais de melhoria. Desta forma, há a necessidade de capacitar as pessoas envolvidas no processo a enxergar os potenciais e depois, mantê-las motivadas;

5. Trabalho em Equipe – Como esta ferramenta é baseada em formação de grupos de profissionais multidisciplinares (escolhidos para este trabalho), encontramos profissionais de várias áreas, o que facilita o entendimento das dificuldades de cada um no processo vigente;

6. Orçamento – O clima vai estar todo voltado ao gerenciamento dos gastos, o que facilitaria a implementação do orçamento empresarial;

7. Motivacional – Todos tem ideias de melhorias, mas poucas pessoas tem acesso à direção para poder apresentá-las. Com esta metodologia isto será possível e as pessoas não vão perder esta oportunidade;

8. Certezas – Certeza de redução dos gastos? Sim! porque ninguém quer, na hora de apresentar os resultados de seu grupo, dizer que não tem proposta nenhuma. Ninguém vai querer ser “o incompetente”. Diante deste quadro, o resultado é garantido.

Historicamente, este trabalho gera resultados na ordem de 3% a 10% de redução dos gastos. Todavia, já houve empresas que conseguiram arrancar até 18% dos custos operacionais. E o mais importante de tudo isso, sem chororô!

“Não perca a oportunidade de reduzir gastos e ao mesmo tempo motivar as pessoas!”

Nota sobre o Autor: Mauricio Moura é Consultor de Empresas e Sócio- Diretor da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em Administração de Empresa com especialização em Processo de Produção.

“O produto que você pensa ser o mais rentável é o que realmente o faz ganhar dinheiro?”

     Cuidado! A resposta a essa questão não é tão obvia. 

Muitas empresas tomam decisões equivocadas por não saberem calcular os seus custos corretamente, quando o calculam. Na contabilidade de custos tradicional é comum enxergarmos verdadeiras aberrações por criar uma condição de alocação dos custos mais fácil, ou seja, para não dizer uma alocação PREGUIÇOSA. É preciso tomar cuidado com qualquer sistema que aloca os seus custos indiretos e fixos de forma mecânica.

     Com o advento da automação, o custo com a depreciação passou a representar tanto ou mais do que a Mão-de-Obra e em conseqüência, o aumento dos custos indiretos. Lembrando que custos indiretos são todos os gastos difíceis de serem atribuídos aos produtos específicos. Encaixam-se nessa classificação, além da depreciação dos equipamentos, contas de telefones, cursos de executivos, viagens e por aí vai (e como vai). E quando os executivos são cobrados pelos custos operacionais de suas áreas, simplesmente alegam que recebem custos que não estão em sua alçada deter, e estão certos muitas vezes. A alocação arbitrária de despesas gerais indiretas têm resultados que ultrapassam a má escolha de quais linhas de produtos reforçar e quais cancelar. Ela também funciona como poderoso incentivo para o desperdício de recursos.Os efeitos da má alocação de custos podem ser devastadores. Façamos a seguinte analogia: você vai jantar em um restaurante com três colegas de trabalho. Você não bebe nada, não pede sobremesa e come apenas uma saladinha.

     Seus amigos tomam drinques e pedem três pratos diferentes. Quando chega a conta, vocês a dividem por quatro e você se vê obrigado a pagar 55 reais por uma mísera salada? Sim, afinal, foi esse o plano de alocação que vocês fizeram.Assim, na próxima vez você toma um martini. Custa 6 reais, mas por que não? Você só vai ter que pagar sua parte , 1,50. Então, por que não pedir uma sobremesa de 10 reais, também? Na verdade, você nem queria o martini e, por conta daquela sobremesa, é obrigado a correr meia hora a mais na esteira – porém é isso mesmo que a má alocação provoca nos seus processos mentais.

     Vimos um exemplo claro de erros de alocação dos custos em uma empresa de origem canadense de auto-peças. Como o mercado estava propenso, resolveram investir em uma nova unidade fabril,  apenas de produtos plásticos. Após seis meses, entenderam que o negócio da china não era tão bom assim, e houve até diretor que propôs fechar a unidade. Quando entramos para estudar a viabilidade econômica do negócio, percebemos de imediato o erro e em menos de duas semanas apresentamos um resultado real do empreendimento que eles nem sonhavam. A unidade era super lucrativa, já representava 20% do faturamento do grupo no Brasil, porém, como os custos da estrutura (que era a mesma, independente da nova unidade) estava sendo alocado proporcionalmente ao faturamento, ou
seja, a nova unidade arcava com 20% dos custos de uma estrutura que não usava, e que era muito representativa. Desta forma, corrigimos o ledo engano e os olhos passaram aos verdadeiros causadores dos custos da empresa. Quase tomaram uma decisão descabida, por uma informação equivocada.

     Um dos erros mais comuns dentro de uma organização!

     Se mesmo depois de fazer a lição de casa, alocar os custos de forma adequada e ainda sim, perceber que existe um ou mais produtos com resultados negativos, pense várias vezes antes de tomar uma medida drástica, pois poderá comprometer muito mais o resultado de sua empresa. Veja o quadro abaixo:

    Se sua empresa tem 4 (quatro) linhas de produtos e uma está dando prejuízo, o mais lógico seria eliminar este produto, caso não haja possibilidade de reverter a situação, porém esta decisão poderia trazer sérias consequências. Vamos imaginar que você elimine o produto “C”, já que ele está com 9% de prejuízo o que representa em termos financeiros, R$ 17.000 a menos. Matematicamente, se o eliminar, esse negativo não mais existirá, mas também, não terá o faturamento que ele gera. Bom, então vamos cortar a linha de produção e em conseqüência os seus custos, vejamos como ficará:

    Como visto, tiramos um problema e criamos outro maior ainda. Antes, tínhamos 4% de lucro de R$ 1.000.000, agora temos 2% de R$ 800.000. Será que a medida foi certa? E por que isso acontece? Com a eliminação do produto, mesmo reduzindo os custos fixos e em conseqüência os custos variáveis do mesmo, os demais produtos assumiram partes dos custos fixos restantes, ocasionando prejuízo em produtos que vinham tendo resultados positivos. Os custos fixos precisam ser avaliados constantemente, porque independente da produção, eles existirão. Então é primordial que seja o menor possível, senão o futuro poderá ser negro, ou melhor “vermelho”.

Nota sobre o Autor: Mauricio Moura é Consultor de Empresas e Sócio- Diretor da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em Administração de Empresa com especialização em Processo de Produção.

“Os desafios do século XXI”

     Vivemos em uma sociedade espantosamente dinâmica, instável e evolutiva. Correrá sério risco quem ficar esperando para ver o que acontece. A adaptação a essa realidade será, cada vez mais, uma questão de sobrevivência.

     É comum vermos empresas prósperas, sadias, sucumbirem por não acompanharem ou não enxergarem o processo evolutivo. Temos inúmeros exemplos, porém um em especial me chama a atenção, a empresa “Olivetti” (Multinacional italiana), que direcionou os seus recursos no aprimoramento de seu produto (máquina de escrever manual, elétrica e até digital), enquanto o mundo caminhava a passos largos para outro rumo, o dos computadores. O final vocês já sabem!

     Como um “dínamo”, a sociedade atual gera uma energia incrível. Nós não vemos mais o tempo passar. Os dias, os meses, os anos, passam a uma velocidade espantosa e a adaptação a essa realidade de dinamismo, instabilidade e evolução, é fundamental para o sucesso de qualquer empresa ou pessoa.

     A única certeza…

     “Num mundo como este, a única certeza estável é a certeza de que tudo vai mudar”

     Se tivéssemos uma bola de cristal ficaria muito mais fácil, porém temos que seguir nossos instintos e que nem sempre são os mais adequados. O livro “Quem mexeu no meu queijo” de Spenser Jonhnson, traduz perfeitamente o nosso cotidiano. Temos que “cheirar” o queijo novo todos os dias para vislumbrar novos potenciais, novos horizontes, para não sermos pegos de surpresa. Todavia, só agimos realmente quando somos forçados a mudar, caso contrário continuaremos na zona de conforto. Faz parte do ser humano!

     Temos que mudar isso! A primeira coisa a fazer é…, cadê a bola de cristal?

     Bem, para começar precisamos ter um norte, e para isso precisamos (conforme nossas convicções) traçar nossos objetivos, nossas metas e o caminho a percorrer para atingi-las. Mudar significa sobreviver, mas não é mudar por mudar, e sim acompanhar o processo evolutivo. Só ganha quem sai na frente, e a melhor forma de atingir esses objetivos traçados é montar um plano estratégico, analisando de uma forma simples todas as variantes possíveis e os contornos que obrigatoriamente precisam ser realizados.

     Obs. Ter um planejamento estratégico não quer dizer parar de cheirar o NOVO (queijo), usar viseira e seguir à risca aquilo que se propôs inicialmente. O que era primordial ontem, não necessariamente o é hoje. Precisamos rever a todo momento os nossos objetivos e redirecionar nossos caminhos.

     O grande desafio do século XXI é a rapidez com que as mudanças são postas a nossa frente, e cabe a nós estarmos preparados para absorver essas mudanças e incorporá-las ao nosso cotidiano. Lembre-se:

     O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presente (Peter Drucker).

Nota sobre o Autor: Mauricio Moura é Consultor de Empresas e Sócio- Diretor da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em Administração de Empresa com especialização em Processo de Produção.

“O barato sai caro!”

     Quantas vezes já ouvimos esta frase? No mínimo, algumas. Mas é o nosso senso comum que nos diz que um produto barato é de baixa qualidade, e que produtos de boa qualidade são os mais caros. Todavia, o empresariado tem a idéia errônea de que alta qualidade significa alto custo, e quando falamos em elevar a qualidade de seus produtos eles entendem que o retorno não é rápido o suficiente para sobrepor aos investimentos.

     “Sem dúvida que queremos a qualidade, mas agora não é o momento para investir, temos outras prioridades e em um momento oportuno, vamos investir em qualidade”.

     Quem ainda não ouviu essa estória?

     Bem, para melhor esclarecer esta contradição preço e qualidade, o guru japonês irá dizer que o preço representa para o consumidor uma perda na hora da compra, e a baixa qualidade representa uma perda adicional para ele durante a utilização do produto. O importante, no caso, é analisar a perda total. Por isso, Tagushi ensina que a qualidade de um produto é identificada como aquelas suas características que reduzem a perda total para o consumidor. Em outras palavras: qualidade é a crítica científica da má-qualidade. O consumidor, tendo comprado um produto mais barato porém de qualidade inferior, terá maiores perdas com quebras e defeitos, e ainda que este esteja na garantia, as perdas continuarão, decorrentes da não-utilização. Tendo investido pouco em qualidade, o consumidor terá alta perda devida à má-qualidade e o resultado líquido será uma perda total desvantajosa. [ (1) TAGUSHI, G. – Engenharia da Qualidade em Sistemas de Produção – São Paulo, McGraw Hill 1990]

     Em uma empresa de qualidade insatisfatória, o que ocorre é semelhante. A empresa malversa seus recursos, desperdiçando material, depreciando seus equipamentos, jogando fora o potencial de sua mão de obra, sub-utilizando a informação disponível. Tudo isso significa alta perda. O empresário que contrata profissionais medíocres por salários aviltantes e só compra equipamentos e peças de reposição da marca “o-mais-barato” realmente gasta pouco, mas em compensação sempre tem prejuízos decorrentes de erros operacionais, quebras de equipamentos, atrasos e paradas de produção, resultantes justamente da atividade profissional medíocre e baixa confiabilidade de seu equipamento. Novamente, vemos que um baixo investimento em qualidade acarreta altas perdas devido à má-qualidade, resultando uma perda final insatisfatória.

     Se o consumidor compra de tal empresa, terá alta perda. Consequentemente diminuirá seus recursos para investir em qualidade na próxima compra. Deixará de comprar a marca “o-mais-barato” e comprará “mais-barato-ainda”, incorrendo em novas perdas, ou adiará a nova compra. De qualquer forma, a empresa também perderá. Esse ciclo vicioso percorre várias vezes o sistema empresa-consumidor e o resultado é que também para a sociedade a perda total é alta quando a qualidade é baixa.

     Uma empresa que trabalhe com alta qualidade, por outro lado, utiliza racionalmente seus recursos e suas perdas totais são baixas. O empresário que contrata gente competente não poderá pagar salários baixos e a compra de equipamentos de marca confiável irá lhe custar um pouco mais. Ocorre que a empresa irá funcionar melhor, não lhe dará prejuízos, e seu ganho total será maior. Mesmo que seu produto não seja “o-mais-barato”, será economicamente melhor para o cliente utilizar esse produto. Seu custo total, de aquisição e de uso, será o mais baixo. Investindo em qualidade, o consumidor terá menos perdas com má-qualidade, resultando num ganho total. Serão maiores seus recursos para fazer uma próxima compra. A empresa será lembrada e ganhará de novo. O ciclo positivo percorre o sistema empresa-consumidor várias vezes, e a boa qualidade resultará em uma baixa perda total para a sociedade, ganho maior para todos.

     Decorrente desse raciocínio, conclui-se que a única maneira da empresa vencer a crise é invertendo o ciclo das perdas. Isso só se consegue investindo em qualidade. Não se pode esperar a crise passar para investir em qualidade. É o único caminho para sair da crise!

     Retornamos ao começo: “O barato sai caro!”. Alta qualidade não significa alto custo. Alta qualidade é o caminho para reduzir custos!

Nota sobre o Autor: Mauricio Moura é Consultor de Empresas e Sócio- Diretor da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em Administração de Empresa com especialização em Processo de Produção.

Até  pouco tempo atrás, era impossível imaginar uma empresa que se prezasse não fazendo um orçamento anual. Virou uma prática essencial na administração moderna. Aliás, moderna não é bem o termo, pois o orçamento empresarial já vem de longa data e como tudo na vida, precisa ser reavaliado com muito carinho, pois uma ferramenta gerencial tão importante pode estar sendo utilizada como desculpa para diversas ingerências propositais, ou mesmo por incapacidade.

          O consultor empresarial Maurício Moura, sócio-diretor da Moura Fernandes Consultoria revela pontos importantes na condução dos gastos das empresas, abolindo a atual sistemática.

             MM – “O grande problema dos atuais sistemas orçamentários é justamente os indicadores. Você passa a ser avaliado pelo atendimento ao orçado e não pelo resultado efetivo de sua área”.

             Outro ponto abordado pelo Sr Mauricio Moura é que uma empresa que trabalha com o orçamento como uma ferramenta de trabalho, tende a ter um custo operacional mais elevado. E porquê isto se o objetivo do orçamento é justamente controlar os gastos?

             MM – “O ser humano é dotado de uma habilidade toda especial para se eximir de situações que possam comprometê-lo no futuro (dizem que o brasileiro é PHD), sendo assim, ele trabalha apertado até meados de agosto setembro e depois, relaxa os controles, isto para não dizer que ele promove alguns gastos, muitas vezes desnecessários, mas se não os fizer, no próximo período pode não ter mais as verbas que lhe foi disponibilizada”.

Não trabalhar com orçamento não quer dizer trabalhar sem nenhum controle. Aliás, a metodologia sugerida pelo consultor é justamente em adotar controles bem mais inteligentes. Onde os profissionais terão metas aliadas a sua performance administrativa, ao seu desempenho setorial, bem como ao custo de suas atividades, e não simplesmente atender ao custo previsto no orçamento para o seu departamento. Não adianta nada fazer uma pseudo-economia e não traduzir em resultado para a organização. Isto acontece quando seguramos ou mesmo postergamos os gastos, mas em contrapartida também não conseguimos fabricar com a produtividade esperada. A idéia teoricamente é bem interessante, e já existem empresas de porte que acreditam nesta nova forma de avaliar os resultados e comprometerem os colaboradores da organização.

             MM – “O indicador de cada departamento está na relação Atividade X Custo X Faturamento. Desta forma, a preocupação não estará só no próprio umbigo, e sim na relação de sua performance em consonância com os demais gestores”.

             Com essa prática, a sinergia entre os departamentos deverá ser a melhor possível, uma vez que ninguém chegará ao estrelato se todo o conjunto não estiver no mesmo passo que a melhor performance. Esta metodologia também não é nova, porém agora está tomando corpo, em função dos resultados obtidos pelas empresas que acreditaram em sua ideologia. O resultado de sua empresa depende de diversos fatores, mas sem dúvida alguma, ele começa com o comprometimento individualizado das pessoas.

Nota sobre o Autor: Mauricio Moura é Consultor de Empresas e Sócio- Diretor da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em Administração de Empresa com especialização em Processo de Produção.

Sua empresa esta passando por uma?

           “Será que as pessoas fazem o que quero que façam (ou melhor, o que necessita ser feito), somente porque tenho o poder de promovê-las ou despedi-las?”. Herbert Alexander SIMON

A organização é um complexo sistema de decisão, e neste sistema cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomandodecisões individuais a respeito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento. Hoje em dia, as organizações precisam a todo custo, acompanhar as inovações impostas pelo mercado, buscando se adequar às novas realidades. Porém nem sempre agimos da melhor maneira para realizar uma mudança, pois é mais fácil procurar uma “maneira satisfatória”, do que uma “decisão ótima”.

-Mas o que isso quer dizer?

     Para responder a esta pergunta, o consultor Mauricio Moura, sócio-diretor da Moura Fernandes consultoria, estudioso no processo decisório, escreveu um artigo embasado nas teorias de Herbert Alexander Simon.

      Neste artigo, o sr. Mauricio deixa claro que o ser humano procura tomar decisões para satisfazer primeiro as suas necessidades básicas, e só depois o que realmente precisa ser feito. Seguindo esta linha, podemos dizer que nenhuma empresa pode sobreviver se não implementar as medidas adequadas à nova realidade. Quando esta tarefa é feita pelos próprios gestores da organização, a tendência é que não se faça todo o necessário, mas o que vai mais de encontro aos gostos destes gestores.

      -Quais são as etapas do processo decisório?

      As etapas são: Perceber, Analisar, Definir, Procurar, Avaliar / Comparar, Escolher e Implementar. Em primeiro lugar, a organização precisa perceber a situação e a necessidade de alterar os seus rumos, Identificando e analisando os problemas, traçando e definindo claramente os novos objetivos, procurando alternativas de solução, avaliando e comparando as mesmas e escolhendo a alternativa mais adequada. Posto isso, o próximo passo é a implementação da alternativa escolhida.

      M.M. – “Quando se fala em reestruturação, é comum entendermos que estamos falando da reestruturação hierárquica, societária, mas esta palavra é muito abrangente. A compra de uma empresa, a troca de endereço, mudança de layout, revisão do processo fabril e administrativo são exemplos distintos entre si de reestruturação. Quando buscamos alternativas para o problema, temos a tendência de não nos entendermos como parte do problema. Isso reforça a tese de que procuramos a maneira satisfatória e não a ótima de resolver o problema”.

      A visão externa pode auxiliar na resolução do problema, isto porque não existe vinculo emocional e conseqüentemente, “racional”, do gestor do negócio.

      M.M. – “É muito comum encontrarmos organizações que literalmente paralisam todas as suas atividades estratégicas em função da resolução  de  um  determinado  problema, direcionando todos os seus esforços. A vida não pára, e quando esta organização se aperceber, ela poderá ter um outro problema, talvez maior!”. Pelo exposto, fica claro que somos tendenciosos quando da resolução de um problema, o que pode vir a prejudicar a própria organização.

Nota sobre o Autor: Mauricio Moura é Consultor de Empresas e Sócio- Diretor da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em Administração de Empresa com especialização em Processo de Produção.

“Existe um remédio para a crise?”

_____  Não, não existe uma vacina para ficar imune a crise. 

Com a globalização, a ação e a reação andam de mãos dadas, o mundo ficou mais ágil. E é nesta conjuntura que vivemos. 

Diante de um quadro desfavorável, cresce a cultura do medo fazendo com que empresários posterguem projetos, investimentos, iniciativas de crescimentos, criando um clima de recessão. Todavia, é nestes momentos difíceis que vivenciamos os maiores avanços, tanto econômicos, quanto tecnológicos. Temos que trilhar novos caminhos para compensar os que foram obstruídos. 

Em nossa história, temos inúmeros exemplos de que após a tempestade vem a bonança ….. Mas, com uma mídia martelando diariamente o lado negativo e por outro lado, não temos bola de cristal para nos orientar, acabamos fazendo o que a maioria faz, ou seja, retrair, aguardar pra ver no que vai dar. Por mais que o presidente Lula diga aos quatro cantos, que esta crise vai ser uma “marolinha”, continuamos aguardando, e projetando negativismo em nosso negócio. Aí é que mora o perigo, pois quando resolvermos agir poderá ser tarde.   

É fato que a redução do crédito internacional e da demanda mundial por matérias-primas provocou uma desaceleração na produção industrial a partir de outubro. Vínhamos (Brasil) até o terceiro trimestre com um crescimento econômico que superava os 6% e que, mesmo com a “crise” pronunciada, terminar o ano com 5,6%. Que país não gostaria de estar na nossa situação?  Apesar do governo anunciar uma previsão de crescimento de 4% para 2009, os economistas dos bancos privados prevêem que o ritmo de crescimento será menor com uma expansão próxima a 2,44%.  Mesmo que isto se concretize, estamos falando de crescimento médio, ou seja, alguém crescerá 20%, outros 40% e outros (–) 40%. Uns vão ganhar espaço e outros, perderem!

E sabe quem vai perder espaço?

Aquele que ficou esperando a tormenta passar. Que enfiou a cabeça no buraco (como avestruz) para não enfrentar o problema de frente. Que achou por bem fazer o óbvio, esperar, esperar e esperar. Tranquilamente, este ou estes vão perder espaço. O velho conceito dos pioneiros e colonos. 

Pioneiros e colonos, o que é isso?

No velho oeste americano, os pioneiros eram os desbravadores, os homens de bravura que enfretaram índios e todas as dificuldades possíveis e inimaginaveis, mas conquistaram o seu espaço. Os colonos chegaram depois (quando tudo estava calmo) e ficaram com as migalhas.

Mas e a síndrome de Pequenez, o que vem a ser?

Tem um ditado popular que retrata bem esta síndrome.

            ______ Quem nasceu para tostão, nunca vai chegar a milhão!

O empresário bem sucedido é aquele que enfretou diversas crises. E o que é crise? Oportunidade. Oportunidade de fazer o novo, buscar soluções inovadoras, de traçar metas realmente desafiadoras. É muito comum vermos executivos traçarem metas facilmente atingíveis; Sempre quando há um percalço pelo caminho, revê as metas (normalmente para baixo), e tudo isso pra que?  Pra não se arriscarem, para não se comprometerem com resultados não atingidos, etc. A questão é, adianta atingir a meta proposta e perder mercado? Tenho certeza que não. Seria muito pequenez pensar desta forma.

Tem remédio para a Sidrome de Pequenez?

Eu não diria remédio e sim uma filosofia de trabalho: F.O.S.A.C.A.

E o que vem a ser FOSACA? São as características necessárias para o êxito de qualquer idéia, de qualquer empreendedor, de qualquer sistema, de qualquer empresa, ou seja:  

F :   Flexibilidade = Flexibilidade de adaptação as intemperies impostas;             

O:   Oportuno = Reagir rapidamente, não postergar decisões necessárias;

S:   Simples =  Descomplicar ao máximo as ações, pois não se faz nada sozinho;

A:   Auto controle = Ter pontos de avaliação para redirecionar caminhos;

C:   Claro = Quanto mais óbvio, melhor o entendimento de todos no processo e;

A:   Auditável = Que consiga mapear o fluxo das ações realizadas.

O mundo é cíclico, de tempos em tempos acontece algo grandioso que revoluciona nossas vidas, e temos que estar preparados para quando este momento chegar. Esta “crise” não é a primeira e nem será a última, os verdadeiros vencedores serão aqueles que buscarem alternativas de crescimento justamente neste momento com criatividade e perseverança e não ficar de resguardo aguardando a “onda” passar. 

A frase de Willian G. Ward “O pessimista se queixa do vento, o otimista espera que ele mude e o realista ajusta as velas”, eu completaria colocando um motor de popa para sair na frente.

Não deixe esta oportunidade passar! 

Nota sobre o Autor: Mauricio Moura é Consultor de Empresas e Sócio- Diretor da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em Administração de Empresa com especialização em Processo de Produção.

“Ser ou não ser, eis a questão…”

Na relação Cliente – Fornecedor, o fator “preço” é o principal quesito da discussão, afinal se existe a relação, é porque o produto ou serviço atende as necessidades. De um lado temos um cliente querendo pagar menos e de outro, um fornecedor querendo receber mais pelo seu trabalho. Todavia, como toda relação, existe sempre um elo mais forte propiciando uma superioridade na negociação.

É lógico que mesmo sendo o elo mais forte não se pode matar a galinha dos ovos de ouro, porque o resultado pode ser negativo para todos. Hoje a relação cliente-fornecedor entre as montadoras e os sistemistas (fornecedor de peças) está muito complicada. Se questionarmos a viabilidade de ser um sistemista, creio que a maioria não teria a resposta na ponta da língua. Se de um lado existe a dificuldade de repassar seus custos, por outro existe o desconhecimento do seu próprio custo, faltando argumentos para convencer não só as montadoras, mas a eles próprios. Outro fator que força o sistemista a pensar duas vezes antes de sentar em uma mesa de negociação, é de ter a consciência de que ele é o elo fraco e que na maioria dos casos, seu faturamento tem uma forte pressão desta relação. Ou seja, um incremento de 50% ou mais. Se ruim com eles, pior sem eles!

Atualmente com a disparada dos preços das matérias-primas, principalmente do “Aço” (jan/08 a ago/08 houve um aumento médio de 38%), que é sem sombra de dúvida o item de maior relevância na composição de muitos produtos, as empresas fornecedoras (sistemistas) estão à beira de um ataque de nervos. As montadoras fazem vistas grossas para esta realidade segurando os repasses, e para ajudar ainda entendem que as empresas obtiveram progressos em suas produtividades que cobririam tais aumentos. Em uma relação assim, o futuro é incerto. Vivemos um momento especial batendo todos os recordes históricos de vendas e o que se espera neste momento de vacas gordas, é que todos sejam beneficiados. Porém, não é bem assim que o negócio funciona. Existe um ditado popular que cai bem neste caso:

“O rio caminha para o mar!”

Outro ponto interessante a ser mencionado é o fato das montadoras obrigarem os fornecedores a apresentarem a abertura de seus custos nas planilhas elaboradas por elas, e que apresentam resultados bem diferentes das usuais. Veja um exemplo com dados fictícios.

Para formar o preço de venda de um produto é primordial que tenhamos a visão de volume a ser produzido. No entanto, para facilitar, vamos imaginar que todos os parâmetros foram analisados. No quadro ao lado, apresentamos o preço de venda do produto XLPT – 42 – Suporte Dianteiro de R$100, onde o custo de fabricação representa 58% do preço final e destes, 72% (42 sobre 58) é a MP. Dentro deste conceito de planilha, o resultado operacional é de R$5,75/un. Ou seja, 5,75%.

Este resultado pode ser avaliado de outra forma. Se olharmos pela visão contábil, vamos ver o milagre do crescimento, ou seja:

As planilhas das montadoras configuram o conceito contábil (pelo menos para os fornecedores), onde apresentam resultados bem diferentes, veja:
Do resultado operacional de 5,75% que vimos a pouco, quando analisamos pelo faturamento liquido o resultado muda para 7,90%. Um crescimento de 37,4%.

___ Isto é estupendo!

Viram como o milagre do crescimento funcionou!

E quando se consegue o repasse?

Após muito debate e discussão, às vezes se consegue arrancar um reajuste, porém este é focado apenas no item que as montadoras não conseguiram justificar ou postergar o máximo possível. Para exemplificar uma situação dessas, vamos acrescentar um reajuste de 38% na matéria-prima mantendo os demais custos nas mesmas bases já estabelecidas. Veja o novo quadro (utilizando a planilha estabelecida pelas montadoras).

A matéria-prima que custava R$42,00/un. passou para R$57,96. Ou seja, um acréscimo de R$15,96 (38%). Este valor acrescido ao preço de venda faz com que os impostos sofram alterações de valores (não de percentuais) para mais, reduzindo assim a margem de lucro. Nesta situação, fica difícil saber se foi vantagem o aumento, pois não só o lucro foi cessando, como os percentuais do Mark-up também, uma vez que as despesas mantiveram os mesmos valores e na relação preço de venda, reduziu.

Para ser um sistemista são necessários inúmeros pré-requisitos, entre os quais a qualidade, tanto na gestão (ISO, TS), quanto no produto propriamente dito, responsabilidade pela entrega dos produtos “Just in time”, responsabilidade por um possível “recall”, de manter a produção das peças mesmo depois do produto sair de linha. Ou seja, para se adequar às necessidades, as empresas sistemistas investem pesadamente em estrutura, e isto custa dinheiro.

 .Até quando os sistemistas vão agüentar?

Creio que esta relação esta no limite e as montadoras já se aperceberam disso, apenas estão esperando que os fornecedores parem de chorar e tome uma posição.

Nota sobre o Autor: Mauricio Moura é Consultor de Empresas e Sócio- Diretor da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em Administração de Empresa com especialização em Processo de Produção.

Você está em fase de implementação? 

Como uma empresa pode controlar com eficiência milhares de itens que comercializa, fazer os registros destes como entrada e saída de estoques, acompanhar flutuações de preços, montar quadros comparativos dos concorrentes e outras tarefas sem a ajuda da informática? Nos dias de hoje podemos dizer que seria praticamente impossível, independente do porte desta empresa.

Na época dos “Mainframes”, apenas empresas de “grande” porte tinham condições de comprar e manter uma estrutura de informática. Porém no inicio dos anos 90 houve uma popularização da informática, com o advento do microcomputador. A partir daí, surgiram inúmeras empresas especializadas em “softwares” de gestão que propunham facilitar a vida dos empresários com informações gerenciais on line e ao mesmo tempo, baratear os custos da informação.

Com esse apelo, o empresariado só tem uma saída, ou entra na era da informática ou fica na idade da pedra e morre por falta de competitividade. Na ânsia de fazer parte do grupo que sobreviverá, os empresários investem alto em softwares que prometem resolver todos os seus problemas de informação e controle.

Bem, é aí que começam os problemas?

Como consultor já vi de tudo, empresas trocarem seus softwares de TI’s por outros, por entenderem que o atual não atende às suas necessidades e quando questionados, dizem que o sistema é “MANCO”, pois sempre falta alguma coisa. Quando ouvimos a frase: Tenho que fazer um “levantamento”, é sinal que o sistema não foi bem implantado.

O processo de implementação de uma TI é muito custoso, tanto financeiro como fisicamente. Financeiro porque os custos não são baixos, vão da licença de uso aos custos de implementação e customização. Este último, muitas vezes é omitido dos empresários ou pelo menos minimizados para garantir as vendas. Fisicamente porque parece que nunca vai acabar (e dificilmente vai!! Quando parece que está por encerrado, surge uma nova versão – upgrade). O resultado desta combinação é o stress dos empresários e de seus funcionários, que se sentem lesados e incapazes diante da situação que eles acabaram criando. Alguns chegam a dizer que têm um sistema Quevedão (Padre Quevedo). Ou seja, “isso non ecziste” e que o sistema continua como antes, “MANCO”, apenas com uma roupagem nova, porém um caminhão de dinheiro se foi e para nada.

Existem dois setores muito fortes nas empresas de TI’s: A área Comercial e a área Jurídica.

Ao longo de anos de experiência profissional tendo passado por inúmeras empresas, não me recordo de nenhuma que tenha uma TI com todos os módulos funcionando adequadamente. Sempre há um pequeno “probleminha”. Normalmente a culpa para estes entraves nunca é do usuário e sim do sistema (pelo menos é o que dizem). Seria fácil se tudo realmente fosse do sistema, mas não é!! A implantação de uma TI requer mudança de cultura. Quando falamos em cultura, falamos de pessoas, que fazem as coisas acontecerem ou não. Normalmente, nem as empresas que pleiteiam os softwares nem as que vendem estão preparadas para fazer esta mudança. É normal sentir medo do novo, de não se adaptar e ser taxado de incompetente. Este talvez seja o maior medo do ser humano.

A compra e a implementação de uma nova TI terá sucesso se houver o envolvimento de todos. Se houver uma preparação antecipada, para isso é fundamental seguir as seguintes etapas:

1 – Reavaliação dos fluxos dos processos: Aproveitando o processo de informatização, é interessante reavaliar todos os fluxos. Para isto seria interessante montar equipes de trabalho executoras deste papel, isso gerará comprometimento, uma vez que o resultado é fruto de seu esforço, e se sentirão pais da nova metodologia.

2 – Ajuda técnica: É comum pensarmos que os profissionais que estão implementando os módulos da nova TI são “experts” não só no software, mas também em processos. É lógico que por já terem passados por várias implantações até sugerem algumas coisas, mas sua especialidade não é essa. A melhor coisa a se fazer é pedir ajuda a profissionais especialistas no processo em questão. Se estes não existirem internamente, busque fora. O investimento na TI é alto, e depois da implementação fica difícil voltar atrás. É duro ficar com o Mico na mão.

3 – Cronograma: Para não haver surpresas, tenha sempre na mão o cronograma de todas as etapas da implantação. Acompanhe e cobre cada uma delas, assim forçarão todos a seguirem com o programado. A tendência natural do ser Humano é de fazer primeiro o que se sabe e depois o resto. Basta olhar os módulos implementados nas empresas, é comum vermos funcionando os módulos contábeis e financeiros, pois o conceito é igual independente do ramo. Outro ponto importante é que com estes módulos implementados, a possibilidade de desistência do comprador diminui.

4 – Horas de Implementação: Ao se comprar um sistema ERP, normalmente se compra um certo número de horas de implantação da metodologia. Todavia, este número que parece inicialmente ser grande não dá para muita coisa, e aí começam as surpresas. O custo da hora destes profissionais tende a ser muito elevado, por isso é fundamental que se certifique que as etapas acima de reavaliação dos fluxos e as parametrizações sistêmicas já estejam prontas, ao iniciar o processo de informatização. O atraso no cronograma e consequentemente, o aumento nos custos, se dá em função das constantes solicitações de funcionários, pelo menos essa é a desculpa mais comum dos consultores.

5 – Outro ponto que muitas vezes não é avaliado na hora da compra do software é a estrutura de apoio oferecida aos usuários. Por vezes, ficamos a mercê da vontade e da presteza destas empresas para resolver este ou aquele problema, gerando desgastes e prejuízos enormes. E pensar que tudo isto poderia ter sido evitado se, ainda na fase de negociação, o empresário tivesse visitado os clientes usuários deste sistema e conhecido “in loco” as suas dificuldades. A falta de estrutura, principalmente nas pequenas empresas de informática, é latente. Quando vem junto com um profissionalismo duvidoso é um desastre certo.

Dizem que o processo de implementação de uma TI é como construir uma casa, só na terceira vez é que fica bom.

Para quem esta passando por este processo ou vai passar, esteja preparado!!!!

Nota sobre o Autor: Mauricio Moura é Consultor de Empresas e Sócio- Diretor da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em Administração de Empresa com especialização em Processo de Produção.

Somos abençoados em nossas vidas por conhecermos pessoas que contribuem muito para o nosso crescimento, tanto profissional como pessoal. Eu particularmente sou privilegiado por ter uma profissão que facilita esse contato, e posso dizer com certeza que sempre aprendemos e amadurecemos com as experiências vividas por outros.
No final de 2009, conheci o Sr.Thumé. Um homem no auge dos seus 60 anos, com uma experiência de vida fabulosa. É muito gratificante ouvir seus conceitos de vida, nem sempre assimilados no primeiro momento, mas depois acabamos por concluir que suas lições fazem todo o sentido. Há cerca de três semanas, em uma reunião descontraída conversávamos sobre as dificuldades de comprometer os funcionários com os objetivos da empresa, então ele me fez a seguinte pergunta:

O que move as suas ações: a família, o patrimônio ou a empresa?

Como consultor, devo escutar mais do que falar, afinal como dizia minha avó, nós temos dois ouvidos e apenas uma boca, assim não nos comprometemos, e a possibilidade de perder o encanto diminui. Todavia quando questionado não há escapatória, temos que nos posicionar e dizer alguma coisa. O pior é tentar entender o que está por trás da pergunta. E sempre há algo.
Bem, como quase todos os mortais, coloquei em primeiro lugar a FAMÍLIA, pois entendo que é justamente ela que nos dá o ânimo necessário para continuar lutando e buscando dias melhores, nem que para isso tenhamos que abdicar de nossos egos e engolir alguns sapos. Mas algo me dizia que esta resposta era muito óbvia, portanto provavelmente estaria errada dentro de seu conceito.

Após uma pausa! O Sr.Thumé faz a seguinte colocação:

”Mauricio, nós temos que guardar a família em nossa mente e em nossos corações, mas nunca colocá-la à frente de todas as nossas ações. Pois caso contrário, você poderá perdê-la.”

E concluiu contando uma história que ele havia presenciado. Quando jovem, trabalhava em uma empresa e que em dado momento, recebeu um pedido acima de sua capacidade, mas importante para sua sobrevivência. Solicitou o empenho de todos e logicamente, alguns finais de semana. Nisso, um colega de trabalho muito dedicado, mas não comprometido, disse que o domingo era reservado para sua família e que não poderia contribuir além do que já estava. O final vocês até podem imaginar. Ao concluir o pedido, este profissional foi demitido e seu cargo dado a outro que pensasse um pouco mais na empresa. Então, seguindo a sua ótica, a ordem seria EMPRESA – PATRIMÔNIO – FAMÍLIA!

E completou: A empresa (emprego – Fonte de recursos) participa na obtenção do patrimônio e por sua vez, propicia o conforto de sua família. Se você colocar a família à frente de tudo, perderá a empresa, consumirá seu patrimônio, e quando a miséria bater a porta, não há amor que resista.

Esta passagem é apenas uma das inúmeras que o Sr Thumé nos agracia a cada dia. Sua habilidade em transformar “causos” em experiência de vida é muito peculiar. Sempre que precisa tomar alguma medida para melhorar alguma coisa, mesmo que amarga, não pensa duas vezes. Como ele mesmo diz: “É briga barata!”, não empurra nada com a barriga, se precisar faz!

Com pessoas como ele que aprendemos a enxergar além do óbvio, e olhe que não estou pagando nada por isso.

Nota sobre o Autor: Mauricio Moura é Consultor de Empresas e Sócio- Diretor da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em Administração de Empresa com especialização em Processo de Produção.

“Nós Realmente Temos Vendedores?”

Vendedores ou tiradores de pedido? A resposta a esta pergunta é relativamente simples. É só olhar no quadro de colaboradores ou representantes de uma empresa e avaliar as justificativas destes ao insucesso das vendas. Se as suas justificativas se resumirem basicamente ao “PREÇO” do produto, pode ter certeza, vocês não têm vendedores e sim tiradores de pedido.

Em função a esta visão, estes vendedores, mesmo que involuntariamente, conseguem transmitir aos clientes sua fragilidade comercial, que por sua vez facilita a vida dos compradores, pois conhecedores do mercado em que atuam e muitas vezes da própria situação financeira do fornecedor, seguram o pedido até que saia o famoso e “milagroso desconto”. Só após a concretização do desconto é que é colocado o pedido. Neste momento, este mesmo vendedor exclama:

“_____Não falei que o nosso problema era preço!”

Como é que devemos chamar estes pseudo-vendedores; De vendedor ou Sr. Desconto?

Na verdade, estes srs. Descontos, quero dizer, estes vendedores, estão em uma zona de conforto, pois se tem preço vendem, e se não, a justificativa já esta pronta. Sendo assim, para eles, quanto maiores forem os descontos oferecidos, maiores serão as oportunidades de venda. Não precisa ser nenhum “expert” para saber disso, o problema é que existem empresas que ficam nas mãos destes profissionais e se não tomarem medidas para reverter esta situação, estarão seriamente fadadas à extinção.

Diante deste quadro, há uma grande preocupação dos empresários no sentido de mudar esta situação, porém o medo fala mais alto. Ao longo dos anos houve um distanciamento do empresariado frente aos clientes, ele acaba acreditando em tudo que o seu comercial fala é verdade, ou seja, que o mercado está ruim, que a concorrência está muito forte, que o preço está fora da realidade e por ai vai… A única argumentação de venda destes pseudo-vendedores é o desconto e pra estes que não tem ou não querem ter noção de custos, tudo é perfeitamente viável, desde que eles recebam comissões.

E como fazer para tirar estes vendedores (Srs. Descontos) desta zona de conforto? Bem, tudo se resume a gestão do negócio. É fundamental o empresário ter conhecimento de suas possibilidades e do mercado em que atua, pois só assim ele poderá gerir e coordenar (cobrar) as ações comerciais. Para tanto, é fundamental analisar alguns tópicos, tais como:

– Analisar a Cobertura da Carteira;

– Verificar a Erosão da Carteira;

– Analisar a Freqüência de Compra dos clientes;

– Verificar a Sazonal idade do Faturamento;

– Analisar a Concentração do Faturamento;

– Analisar a Representatividade do Faturamento por Região e,

– E como estamos trabalhando nossa Prospecção de Mercado.

Depois de analisar estes indicadores, o empresário terá condições técnicas de tirar a famosa “bengala” de seus vendedores, uma vez que terá subsídio suficiente para questionar e cobrar resultados efetivos dos mesmos. E o mais importante, não se tornar refém destes profissionais. O comercial de uma empresa representa a continuidade do negócio; Por isso mesmo, o empresário deve acompanhar de perto todo o processo, ter ciência de tudo que acontece e pra quê? Simples, Já vimos empresas totalmente dependentes de um determinado representante ou mesmo do gerente comercial, onde as vendas dessas pessoas representavam praticamente 80% do faturamento. Outro ponto interessante é que estes profissionais entendem que o cliente não é da empresa e sim deles. O duro é que em tese é verdade, se não na totalidade pelo menos em parte, e existem certos ramos de atividade em que esta situação é mais acentuada, exemplo: Embalagens, calçadista, estamparias, serviços de um modo geral, etc..

Raramente, quando uma situação desta já se instalou na empresa, se consegue a curto prazo reverter a situação. Primeiro pelo fato da dependência (medo) e depois por que eles próprios dificultam qualquer mudança (não querem sair da zona de conforto). Normalmente, ouvimos a mesma justificativa para não mudar, para não ter gestão, para não serem cobrados em suas atividades, “AQUI AS COISAS SÃO MUITO DIFERENTE DO QUE VOCÊS JÁ VIRAM”, é lógico que não, gerenciamento é gerenciamento em qualquer lugar.

E como sobreviver sem o Srs. DESCONTOS? Como fazer para que nosso Sr. DESCONTO atue da forma como precisamos?. Esta mudança de comportamento só será possível se a empresa realmente mudar sua atitude empresarial. Mostrar para estes profissionais o potencial existente (sabido pela empresa) e o que eles estão trazendo. Mostrar para estes profissionais a diferença da empresa que eles representam com as empresas “fundo de quintal” que praticam preços irrisórios sem nenhum comprometimento com a garantia ou com a qualidade. Só a partir desta conscientização é que tanto os vendedores como os clientes criarão laços de fidelidade com a empresa. Senhores, que empresa atualmente está livre do Sr. DESCONTO? É claro que nenhuma, mas o que precisamos ter é uma boa política de venda onde o desconto seria a última opção e não a primeira, treinando nossa equipe de “Srs. DESCONTOS” para que tenhamos uma equipe de “VENDEDORES” com argumentos suficientes na hora de vender e com um bom sistema de informação que nos dê condições de PLANEJAR, PROGRAMAR E ACOMPANHAR, gerando indicadores para cobrar desempenho, e trabalhar a MELHORIA CONTINUA, para que a ZONA DE CONFORTO fique cada vez mais distante de nosso dia a dia.

Nota sobre o Autor: Rubens de Marins Junior é Consultor da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em Administração de Empresa com especialização em Marketing.

  “Você se vê sozinho equilibrando os pratos de sua empresa?” 

Antigamente, imaginava-se que o maior problema das empresas era a falta de comprometimento de seus colaboradores, mas hoje gostaria de me aprofundar neste tema, pois aos poucos percebo que o problema não é tão simples assim. O que realmente salta aos olhos é a falta de “consciência para o óbvio”. Ou seja, a falta de amadurecimento pessoal e profissional dos colaboradores. Estamos vivendo um momento de transição, onde as pessoas só cumprem os procedimentos sem analisá-los profundamente. É comum perguntarmos a um contador o resultado do mês e ele responder que precisa verificar. O que esperávamos dele no mínimo é dizer se deu lucro ou prejuízo, nem ousamos perguntar o número exato, mas o profissional precisa ter o básico em mente. E para cumprir as obrigações que as empresas exigem, temos que ser malabaristas e fazer acontecer, assobiar e chupar cana, atacar e defender, tudo ao mesmo tempo. São pouco os profissionais em que podemos contar.

Hoje o que vemos são profissionais com prazo de validade. É difícil encontrarmos operários no chão de fábrica com 5, 10, 15 anos de empresa, pois a grande maioria começa a trabalhar já pensando no “auxilio desemprego” daqui a um ano. Isto quando não entram com processos trabalhistas pedindo coisas absurdas e pior, na maioria das vezes conseguem, pois temos um país paternalista, aliás “maternalista”. Nosso judiciário é uma mãe. 

Voltando à questão, está cada vez mais difícil encontrar profissionais que realmente façam a diferença. Quando encontramos alguém que busca fazer o básico, já o consideramos um “talento”. A falta de perspectivas no ser humano está nos deixando preocupados. Chegará a hora em que os investidores vão desistir de ser empresários, e aí sim a situação pode ficar pior. Creio que teremos várias respostas a este problema crescente dependendo das vertentes ideológicas, mas nenhuma isoladamente irá nos convencer. Para nós empresários, no fundo não interessa entrar nesta seara, até porque não vamos conseguir fazer nada, seremos uma gota no oceano. O que realmente nos interessa é fazer nossas empresas prosperarem e gerarem os lucros almejados, para isso temos que pensar no futuro.
No futuro, a mão de obra estará mais escassa e a qualidade mais duvidosa, a não ser que uma forte crise como a atual apareça e force o downsizing das empresas, mas aí provavelmente estaremos com a corda no pescoço também. Muitas empresas já saíram na frente e estão utilizando o conceito TAT (Tecnologia, automação e Terceirização). Ou seja, estão buscando no mercado o que tem de mais moderno para mecanizar e automatizar ao máximo seus processos, reduzindo assim a dependência e a interpretação da mão de obra, Estamos observando produções regidas pelo botão liga/desliga, e quando a automação não for viável ou possível, terceirizamos o que der, transformando em variáveis nossos custos fixos.

Hoje temos vários exemplos do conceito TAT em todos os segmentos. No agronegócio já temos equipamentos de corte de cana que fazem o trabalho de 80 homens. A mesma situação é encontrada na área florestal, onde já existe máquina de corte de arvores que faz o trabalho de pelo menos 60 lenhadores e ainda descasca a arvore no campo. Ou seja, a tecnologia está chegando e facilitando a vida de todos. A redução dos custos vai além da substituição dos salários pelos investimentos nos equipamentos, mas tudo que está por trás disso. Faltas, licenças maternidade e paternidade, alimentação, transporte pessoal, EPI’s, ferramentas, etc., além é claro da produtividade.

Em nossa rotina na consultoria, o movimento de terceirização ou mais precisamente o de subcontratação, tem sido bastante comum. Executando aquilo que realmente agrega valor e que a empresa é realmente competente, deixando para os outros aquilo que entende não ser produtivo ou essencial intelectualmente falando. Montadoras de veículos não produzem uma única peça do carro, tudo é terceirizado. Hoje, já temos exemplos de montadora aonde até a linha de montagem é terceirizada pelos fabricantes das peças, estes são responsáveis tanto pela fabricação de componentes como a instalação nos veículos.

Hoje estamos vendo que o que faz uma empresa ser grandiosa não é o número de funcionários que ela possui, e sim o resultado que ela deixa. Pensem nisso.

Nota sobre o Autor: Mauricio Moura é Consultor de Empresas e Sócio- Diretor da Moura Fernandes Consultoria. Graduado em Administração de Empresa com especialização em Processo de Produção.